绩效管理毁了索尼案例分析答案

SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY

作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。 PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。 PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增 加。回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。 当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。 从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢？SONY的辉铅袜煌时代与今天有什么区 别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。 SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于研发工作。比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。要进入槐晌激 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。为什么呢？我认为是因为实行 了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。 但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必 须把各种工作要素量化。但是工作是无 法简单量化的。公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾 向。 因为要考核业绩，几乎所有人都提 出容易实现的低目标，可以谨察说SONY精 神的核心即“挑战精神”消失了。因实行 绩效主义，SONY公司内追求眼前利益 的风气蔓延。这样一来，短期内难见效 益的工作，比如产品性量检验以及“老化 处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序 之一。电池制造出来之后不能立刻出 厂，需要放置一段时间，再透过检查剔 出不合格产品。这就是“老化处理”。至 于“老化处理”程序上的问题是否是上面 提到的锂电池着火事故的直接原因，现 下尚无法下结论。但我想指出的是，不 管是什么样的企业，只要实行绩效主 义，一些扎实细致的工作就容易被忽 视。 SONY公司不仅对每个人进行考 核，还对每个业务部门进行经济考核， 由此决定整个业务部门的报酬。最后导 致的结果是，业务部门相互拆台，都想 方设法从公司的整体利益中为本部门多 捞取好处。 团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌 流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教 授，并聆听了他的讲演。讲演一开始， 大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被 译成了英文。 “建立公司的目的︰建设理想的工 厂，在这个工厂里，应该有自由、豁 达、愉快的气氛，让每个认真工作的技 术人员最大限度地发挥技能。”这正是 SONY公司的创立宗旨。SONY公司失去 活力，就是因为实行了绩效主义。 没有想到，我是在绩效主义的发源 地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否 定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受 触动。绩效主义企图把人的能力量化， 以此做出客观、公正的评价。但我认为 事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了 公司内的气氛。上司不把部下当有感情 的人看待，而是一切都看指标、用“评价 的目光”审视部下。 不久前我在整理藏书时翻出一封 信。那是我为开发天线到东北大学进修 时，给上司写信打的草稿。有一次我逃 学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部 长来学校视察。我写那封信是为了向部 长道歉。 实际上，在我身上不止一次发生过 那类事情，但我从来没有受到上司的斥 责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究 工作非常认真。当时我的上司不是用“评 价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。对企业员工来说，需要的就是这种 温情和信任。 过去在一些日本企业，即便部下做 得有点出格，上司也不那么苛求，工作 失败了也敢于为部下承担责任。另一方 面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏 话，但在实际工作中仍非常支持上司。 后来强化了管理，实行了看上去很合理 的评价制度。于是大家都极力逃避责 任。这样一来就不可能有团队精神。 创新先锋沦为落伍者 不单SONY，现下许多公司都花费 大量人力物力引进评价体制。但这些企 业的业绩似乎都在下滑。 SONY公司是最早引进美国式合理 主义经营理论的企业之一。而公司创始 人井深大的经营理念谈不上所谓“合 理”。1968年10月上市的单枪三束彩色 显像管电视机的开发，就是最有代表性 的例子。 当时SONY在电视机的市场竞争中 处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便 如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束 彩色显像管电视机。这种彩色电视机画 质好，一上市就大受好评。其后30 年， 这种电视机的销售一直是SONY公司的 主要收入来源。 但是，“干别人不干的事情”这种追 求独自开发的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企业管理理论。SONY当时如 果采用和其它公司一样的技术，立刻就 可以在市场上销售自己的产品，当初也 许就不会有破产的担心了。 投入巨额费用和很多时间进行的技 术开发取得成功后，为了制造产品，还 需要有更大规模的设备投资，亦需要招 募新员工。但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人 员。此外，人们都认为“SONY是追求独 特技术的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。 更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己 是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单 枪三束彩色显像管电视机之所以能长期 成为SONY公司的收入来源，是因为技 术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不 断对技术进行改良。 具有讽刺意味的是，因单枪三束彩 色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机 的开发方面落后了。实际上，井深大曾 说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束 彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包 括我自己在内的SONY公司高管没有铭 记井深大的话。 如今，SONY采取了极为“合理的”经 营方针。不是自己开发新技术，而是同 三星公司合作，建立了液晶显示屏制造 公司。由这家合资公司提供零部件生产 的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而 使SONY公司暂时摆脱了困境。但对于 我这个熟悉SONY成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在 基础开发能力方面，与井深大时代相比 存在很大差距。今天的SONY为避免危 机采取了临时抱佛脚的做法。 高层主管是关键 今天的SONY与井深大时代的最大 区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面 的差别。当年创始人井深大和公司员工 都有一种自信心︰努力争先，创造历 史。 当时SONY并不在意其它公司在开 发什么产品。某大家电公司的产品曾被 嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照 猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在 时代的前头。 在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不 得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏 损后，又遭到公司内部的批评，结果不 得不后退。 今天的SONY已经没有了向新目标 挑战的“体力”，同时也失去了把新技术 拿出来让社会检验的胆识。在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领 导人的态度是其中最根本的原因。 在SONY充满活力、蓬勃发展的时 期，公司内流行这样的说法︰“如果你真 的有了新点子，做出来。”也就是说那就 背着上司把它搞出，与其口头上说说， 不如拿出真东西来更直接。但是如果上 司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自 己，恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。如果人们没有自己受到 信任的意识，也就不会向新的更高的目 标发起挑战了。在过去，有些SONY员 工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏 和信任这样的部下。 所以，能否让职工热情焕发，关键 要看最高领导人的姿态。SONY当年之 所以取得被视为“神话”的业绩，也正是 因为有井深大。但是，井深大的经营理 念没有系统化，也没有被继承下来。也 许是因为井深大当时并没有意识到自已 经营理念的重要性。 我尝试着把井深大等前辈的经营理 念系统化、文字化，出版了《经营革 命》一书。在这本书中，我把井深大等 人的经营称为“长老型经营”。所谓“长 老”是指德高望重的人。德高望重者为公 司的最高领导人，整个集团会拧成一股 绳，充满斗志地向目标迈进。 在今天的日本企业中，患抑郁症等 疾病的人越来越多。这是因为公司内有 不称职的上司，推行的是不负责任的合 理主义经营模式，给职工带来了苦恼。 不论是在什么时代，也不论是在哪 个国家，企业都应该注重员工的主观能 动性。这也正是SONY在创立公司的宗 旨中强调的“自由，豁达，愉快”。 过去人们都把SONY称为“21世纪型 企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪 后，SONY反而退化成了“20世纪型企 业”。我殷切希望SONY能重现往日辉 煌。 读完这篇文章，深有所感。在我担 任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似 的情况。可以这么说，SONY身上发生 的事情，在其他公司身上也有类似的影 子。 绩效考核是把双刃剑，当它与企业 的文化相吻合的时候，能起到加速的作 用；如果不同，那么，必然会减速。 对于组织比较松散，员工比较有惰 性的组织而言，绩效管理是很有必要 的，它能起到制度规范与行为准则的作 用，给员工以激励。 对于员工有很强的自发动机、自我 驱动力的组织，严苛的、以量化考核为 主的、侧重于单纯物质激励的绩效管 理，就像一部枷锁，制约了员工和企业 的发展。这时候，更应该实行的，是量 化与非量化相结合、物质与精神激励并 重的，更加宽松与人性化的绩效管理。 所以，有好的初衷，不一定有好的 结果。绩效管理对于企业发展，究竟有 正向作用，还是负向作用，不能一概而 论。

这个答案有问题! 绩效管理从来不是单碧锋唯一的基袜体系,SONY实施的不好,你得看看北美悔培的公司99%都用,而且效果不错.