okr和kpi到底有何区别

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。
2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。
3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节
4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。
5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

这个问题我来解释一下吧，耐心看完相信你会有收获。

很多员工一听到绩效管理第一时间在脑海里面浮现的词语就是监督、考核、奖罚等，是企业考核员工的一种手段。今天让我们聊一聊OKR和KPI到底有啥区别。首先回归本质来思考一下这个问题，在最开始的时候之所以会产生绩效管理，是因为在最初的企业经营过程中，随着企业规模的不断扩大，管理者们发现自己无法全面了解企业的运营状态，每个员工到底完成了多少工作，谁完成得好，谁完成得不好，很难全面了解，这才产生了绩效管理。由此可知，绩效管理的目的是为了让企业管理者了解企业日常的运营是否有效开展，最终使企业实现优秀的经营表现。

小结：无论是KPI还是OKR，本质都是企业管理者为了了解企业运营情况的一种方式。

先说结论：

1.KPI适用于知道预期结果，也知道要达成预期结果的工作流程。

2.OKR适用于知道预期结果，但不知道要达成预期结果的工作流程。

3.KPI通常有奖有罚，OKR通常只奖不罚。

光靠理论的文字很难让大家理解，下面我将用一个简单的例子进行说明，相信大家一下子就明白了。

现在有一个公司是生产袜子的，知道生产袜子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生产袜子的效率不同。甲生产一双袜子需要5分钟，乙生产一双袜子需要10分钟，丙生产一双袜子需要20分钟。这个时候公司的老板肯定会做一件事，就是让乙和丙学习甲生产袜子的工作流程，并且把甲生产袜子的工作流程固化，方便接下来其它工人学习，让所有工人都能5分钟生产一双袜子，这样生产效率就会有很大的提升，然后制定KPI考核指标，如下图。

KPI

生产效率：生产一双袜子平均耗时5分钟。

生产质量：质量合格率99%以上。

生产成本：生产一双袜子平均成本0.2元以内。

但是有一天老板想把生产一双袜子的时间降低到3分钟以内，这个时候现有的工作流程显然不能达到老板的要求，达成预期结果的工作流程未知。这个时候继续用KPI就行不通了，直接将KPI生产效率指标提升到3分钟生产一双袜子，员工几乎不可能完成，还有可能打击员工的积极性。这个时候我们就可以使用OKR，O就是“生产一双袜子的时间由5分钟降低到3分钟”，KR就是“探索新的生产袜子的工作流程”这个时候甲乙丙3名员工就会去尝试新的工作方法，假如3天后乙通过尝试发现了一种新的工作方法能够达成这个OKR，那么这个时候重复上面的步骤，把乙生产袜子的新的工作流程固化，让所有工人都能3分钟生产一双袜子，KPI考核指标重新制定，如下图。

KPI

生产效率：生产一双袜子平均耗时3分钟。

生产质量：质量合格率99%以上。

生产成本：生产一双袜子平均成本0.15元以内。

再举个例子，如果一个企业正在研发无人驾驶汽车的技术，不知道怎么才能制造出无人驾驶汽车，企业管理者又不懂OKR，还用原来制造普通汽车的KPI考核方式去考核制造无人驾驶汽车的团队，把目标分解，告诉他们只要完成了KPI指标，无人驾驶汽车也就能造出来了。大家试想一下，这可能嘛，因为这个团队事先根本不知道怎么制造无人驾驶汽车，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目标。而这种对未知事务进行探索性的工作通常使用OKR是比较好的方法。

讲到这里大家应该对于OKR与KPI的区别有了一定地理解了吧，我下面再举几个OKR目标分的例子，帮助大家强化理解一下这两者的区别。

案例1

O：新产品研发出成果

KR1：完成技术预研。

KR2：产品详细设计得到部门评审并通过。

KR3：一个项目试点上线并拿到验收报告。

案例2

O：客户满意度提升至95%

KR1：增加2个客户服务渠道。

KR2：优化回复流程，实现48小时回复时效。

KR3：每月推出2个客户关怀计划。

案例3

O：制定并完善采购制度和采购流程

KR1：制定一份完整的采购流程规章制度。

KR2：举行两场采购规章制度和流程培训。

KR3：对采购相关人员进行流程跟踪。

KR4：完成时间2个月。

案例4

O：完成生产设备的采购工作

KR1：质量型号符合要求。

KR2：价格满足预算要求。

KR3：购买数量为10台。

KR4：完成时间3个月。

以上就是几个OKR的案例，有人可能会发现有的指标和KPI类似。比如案例2：客户服务满意度、问题回复及时率、客户关怀指标这些在KPI里面也经常被用到；再比如案例4：质量、价格（成本）、数量、完成时间是采购工作的核心指标。大家之所以会感觉和KPI考核指标相似是因为他们本来就有相似之处，这也是为什么有人在刚开始学习OKR的时候会感觉哪里和KPI一样，哪里又好像不一样的原因。

就我个人理解来看，OKR的思想是可以推出KPI指标的，但是KPI的思想很难推出OKR指标；这也是为什么很多人推崇OKR的原因。

总之，不管哪种方法，大家一定要先理解其本质，也就是本文前言那一部分，理解了之后无论名称怎么变，其本质不变，这样才能在实际工作中根据具体情况做出最优的方案。

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OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。

OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。

对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。

KPI是自上而下制定目标，员工只需要执行目标，做事就行。而OKR是自下而上制定目标，管理者和团队成员一起共同制定目标。

KPI是目标执行过程中可衡量的部分，推动的是常规业务，而OKR是一个总体目标管理系统，推动的是战略性项目。
KPI的核心是达成目标，员工按照既定方向全力创造价值，HR对价值进行科学的评价，然后合理地分配价值。而OKR强调的是如何让员工自主工作，在过程中进行管理，而不是跟进既定目标和完成率进行考核，这种管理方式更能激发员工的主动性和创造性。

KPI是可以不和考核挂钩，OKR是绝对不和考核挂钩。换句话说就是，使用OKR在强调目标的同时尽可能隔绝了奖惩驱动的干扰。