企业战略与组织结构有什么样的关系

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。

扩展资料：

一、战略分析

1、确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

2、对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。

3、对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、组织四大结构

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

参考资料来源：百度百科-企业战略

参考资料来源：百度百科-组织结构

　　战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

　　1、企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。

　　2、在设计和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。

　　3、企业战略与组织结构关系，基本上是与外部经济发展状况相联系的。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。由以上可以看出，企业战略与组织结构是相互促进的作用，两者是相辅相成的。

　　二，股份制企业领导体制可以简单地概括为：以股东大会为最高权力机构，以董事会为决策机构，以监事会为监督机构，以总经理为首的行政管理人员为执行指挥机构。董事会和监事会向股东大会负责，总经理向董事会负责，同时监事会对董事会和总经理进行监督。这种法人治理结构的优点在于明确划分了股东会、董事会、经理人员和监事会的权力、责任和利益，从而形成了相互之间的制衡机制，并最终保证公司的高效动作。这种制衡机制主要包括以下几个方面：

　　1.纵向分权机制。现代企业建立的是一种纵向分权的领导体制。一方面，现代企业是独立的商品生产者和经营者，它拥有财产管理权、经营决策权、生产指挥权和监督权。在现代企业的领导体制中，这四权分别由不同的管理机构或人员来行使，他们各司其职，各负其责，相互制约，从而形成科学规范的领导制度。另一方面，股东大会是企业的最高权力机构，在股东大会闭会期间，由它选出的董事会行使最高决策权力，董事会聘请总经理，由总经理管理企业，总经理再聘请其他高级职员，然后其他高级职员再聘请工作人员，这就形成了纵向分权的领导模式。这种企业领导体制的特征是：最高权力机构只有一个，然后逐级分权。而每一级的权限都是集中统一的，不允许越级指挥和管理。这样一级领导一级，下级对上级负责，分层次的组织机构和权力机构，形成了层次分明，环环相扣，逐级负责，权责明确，相互独立，相互制约的关系，避免了横向分权产生的弊端，提高了工作效率。

　　2.委托代理机制。在现代企业中，股东会对董事会、董事会对总经理都有授权关系。董事会和总经理分别都有职有权，全权负责，不受干预，若因干预造成损失，干预者应承担责任。例如董事会挑选和任命总经理，要承担责任，总经理搞不好，董事会是要负责的；如果经营亏损，股东大会还可以起诉董事会。

　　首先，股东大会与董事会之间是委托代理关系。股东出于信任，推选董事组成董事会，董事是股东的受托人，代理股东利益，对股东会负责，承担受托责任，托管公司法人财产和负责公司的经营管理。也就是说，股东作为所有者掌握着最终的控股权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随便干预董事会的决策。此外，国有资产所有者通过委派股东代表(董事)进入企业内部参与企业重大决策，行使所有者权利。其次，董事会与公司经理人员之间是委托代理关系。即董事会以管理知识、工作经验和创利能力为标准，挑选和任命本公司的经理人员。也就是说，一方面董事会作为公司的法人代表全权负责公司，具体委托经理人员负责经营管理事务，并有对经理人员进行监督的责任和确定对经理人员激励的权利。董事会有权解除总经理的职务，但不能随便干预总经理的日常管理工作。另一方面经理人员受聘于董事会，是董事会意定的代理人，拥有对公司内部事务的管理权和对外诉讼及商务的代理权。只有在董事会的授权范围之内，经理人员才有权决策，其他人不能随意干涉。但是，经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营业绩的优劣也要受到董事会的评判。

　　3.激励奖励机制。经理人员在接受董事会委托后，有义务和责任依法经营好公司业务，努力使国有资产保值增值。董事会有权对经理人员的经营绩效进行考核，同时还要建立经营者资格认证和离任审计制度，使经营者的业绩同聘用、奖励挂钩，对经营管理有方的经营者，在工资收入上体现他们的业绩，并提高他们的社会地位；对不称职者有权依照有关规定和章程，撤销或罢免其职务。

　　4.监督约束机制。在现代企业中，任何监督管理者本身都要受到监督管理。总经理负责企业生产经营的统一指挥，监督管理企业内部各个管理部门履行各自的职责和全体职工遵守劳动纪律，完成岗位任务。同时，总经理要受董事会监督管理，对董事会负责。监事会对董事会、总经理实行监督，防止滥用职权，董事会、监事会则受股东会监督管理，对股东会负责。

　　现代企业虽是无上级企业，公司组织结构是一层约束一层，即股东会约束董事会，董事会约束总经理。而股东不仅要受市场约束，而且要承受股东会决策是否正确，选择董事、用人是否得当的后果；董事会、总经理等受公司法、行政法规、章程约束，受股东的约束，上市公司还要受股价的约束，受外部公正机构、中介机构的约束，以及受监事会和职工的约束等等。因此，既不能搞短期行为，也不能盲目投资，从而形成了良好的约束机制。

　　现代企业法人治理结构，靠一套较规范的组织来管理企业，并在组织之间形成一个相互约束的制衡关系，而各自又能充分行使自己的权力，从而保证了财产(产权)的最终约束和经营上的专家治理，是一种与市场运行机制相适应的新型的企业领导制度，符合现代企业的运作规律。

1、企业组织战略是企业组织结构设计、调整的主要驱动因素，也是组织结构调整的最终目的和方向。
2、组织战略是实现组织目标所进行的各种行动方案、方向以及相关资源的规划，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略落地实施的要求。 比如企业的战略方向是接近客户、迅速反应、鼓励创新，组织设计上就应是简单的结构、精简的人员、分权化，以承接战略方向的落地。
3、企业一般有三种基本战略：低成本战略、差异化战略、聚焦战略，对应着不同的组织结构形式。低成本战略强调标准化的操作程序，高效的资源获取和分销系统，密切的监督管控，严格的成本控制，在组织设计上就应是明确的职责分工和责任、高度的集权；差异化战略强调有机宽松的工作氛围，部门之间密切协作，鼓励创新，在组织结构设计上应流程为主，体现团队运作，采用分权模式；聚焦战略强调贴身服务，增强客户的粘性，组织结构设计上应以客户导向，与客户直面接触，高层指导与下属决策在特定目标上结合。
3、组织战略指导组织行为，不同的战略要求组织有不同的行为，组织行为要求对应的组织结构来实现。
1）战略要求组织有更高的一致性，则可以采取职能制结构，集权模式，小的控制跨度和众多的层级。
2）战略要求组织快速适应变化和复杂的环境，或快速回应市场，则应采取分权式组织结构，扁平化结构，业务单位贴近市场，有权利快速做出反应。
3）战略要求组织有很强的技术/产品创新能力，则可以采取矩阵式结构，集中化的技术员工，以追求知识的经济性；项目制、分散化的任务队伍，以追求专注、进取心。