相信很多的员工都有听过绩效考核这个词语，然而大多数的员工都不知道绩效考核制度是如何制定的。下面为您精心推荐了运输公司绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
一、绩效考核目的
1、绩效考核是对各公司和全体员工进行激励的一种举措。通过考核，奖优罚劣，奖勤罚惰，对员工起到鞭策、促进作用。
2、绩效考核为员工绩效(浮动)工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”与“量”，借以确定绩效(浮动)工资和年终奖金的发放。
3、绩效考核为岗位晋级、员工提薪提供依据。通过全面、严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
二、绩效考核基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则。
2、月考核和年终考核相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
3、采取自评和考评相结合的原则。
4、真正体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
三、绩效考核领导小组
考核组长：
考核副组长：
执行组长：
考核小组成员：
四、绩效考核对象、各项指标
1、考核对象：
1)单位 ：xx公共汽车公司、xxx公共汽车公司、xxx公共的士公司、xxx交通运输车队。
2)岗位：总经理、副总经理、经理、副经理、各部门管理人员及基层员工。按各自岗位内容考核，层层考核。
2、考核指标：
1) 一级指标(硬性指标)一票否决：安全指标、维稳指标、经济指标、执行落实力指标。
2) 二级指标(软性指标)按比例考核：岗位职责指标、组织纪律指标、自身道德修养与建设指标。
3) 隐性指标：考核内容与实际情况不相符的，特殊的中心工作。
五、绩效考核的措施及办法
一份布置(部署)、九份落实;布置一个，就要抓好一个;好制度、好规定，关键是要抓落实，抓各个岗位、各项规定的落实;贵在自己(领导)带头，难在长期坚持，重在形成机制。
1、绩效考核采取以上年考核内容为基础，以月考核为主，经济指标全年挂钩，各各部门参与，人人考核过关的具体办法。
2、绩效考核周期：年度考核时间为年终总结期间，月度考核时间安排每月5日前完成上月度考核，每月10日前公布上月度考核情况。
3、采取问责制的考核方法：分级考核，上级对下级考核，对考核结果负责。
4、绩效考核一级指标(硬性指标)采取一票否决的方法，连续两个月未达标的岗位自动连降两级;绩效考核二级指标(软性指标)采取按比例考核的方法，连续三个月未达标的岗位自动连降两级。
5、绩效考核指标：
1)年度产值经济指标：
2)月度产值经济指标：
3)修理厂经济指标：a、月材料库存不得超过15万;b、每台车每月修理材料费为 元;c、确保日常车辆计划出勤率的98%，节假日为100%。
4)油耗经济指标：
以上年数据为基础，百元产值平均油耗下降0.3L。
5)安全生产指标：保险赔付控制在保险费支出35%范围内，没有出现重大(死亡)事故，安全工作考核过关，安全事故及时上报。
6)维稳指标：司机、站务配比合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5：3;线长与线路配备1:3)，未出现司机罢工、5人以上聚众上访，新闻媒体曝光事件，月有效投诉不超过三次(不合理投诉视为无效投诉，不参与计数)。
7)执行力指标：落实公司各项规章制度;领导交办的事情，及时、按质、按量完成。
8)团队建设指标：班子团结合作;不拉帮结派、不打架斗殴。
9)企业文化建设指标：制度文化建设、公司发展大事记、员工好人好事记、环境卫生、文化氛围。
10)服务指标：形象端庄、着装整齐;文明服务、有亲和力;
5、绩效考核具体规定：
1)年度产值目标 与超产值部分奖励挂钩。a、年度营运总产值按照超额部分提取10%的奖金;b、完成增长后的年总产值超过300万元以上另奖励车队本田小车壹辆，燃油费用由个人承担。
2)月度产值目标 与绩效考核经济指标挂钩,按线路分岗位考核。a、达到月度预定目标，全员全额发放;b、未达到月度预定目标，直接责任人(包括经理、副经理、主管线长及主管队长)一票否决，同时扣发岗位工资40%;其他人员按未完成比率扣除。
3)修理厂指标 考核修理厂绩效经济指标。a、确保正常的计划出勤率前提下，每台每月修理费控制在预定目标内，全额发放，同时按节约额提成50%作为修理厂年度奖，年终发放;b、修理费用超过预定目标或者未达到规定的正常出勤率，取消直接责任人(经理、副经理、修理厂厂长、修理厂副厂长)当月绩效经济指标工资，同时扣发岗位工资40%;其他人员按超支比率扣除;c、月库存定额每超过定额1万元，扣发修理厂绩效经济指标工资10%，以此类推。
4)油耗指标 考核司乘、站务绩效经济指标。以上年数据为基础，百元产值油耗下降0.3L，节约油量参照当月油价，提成50%作为节油奖：司机40%、站务10%;超出部分扣发25%：司机20%、站务5%，按线路月考核，考核到位。
5)安全指标 考核公司绩效安全指标。a、出现重大(死亡)事故，一票否决，全额取消经理、副经理、主管线长及队长、责任人连续六个月安全绩效奖;全额取消其他人员连续三个月安全绩效奖。b、未出现重大事故，保险赔付控制在实际支付保费35%内，全员全额发放;超出50%，按实际保险赔付率扣除安全奖。c、安全工作考核不达标取消主管当月安全奖，同时按岗位考核结果扣发绩效岗位工资。
6)维稳指标 考核公司绩效维稳指标内容：1、员工思想是否稳定，是否出现群体罢工事件，是否出现5人以上的聚众上访，是否出现不良新闻媒体曝光事件，出现以上恶性事件，一票否决，全员全额取消; 2、司机、站务、线长人员配比是否合理(司机与车辆配备1.3：1;站务与线路配备5:3;线长与线路配备1:3)，月有效投诉次数是否超过规定次数，依实际超出比率扣除。
7)执行力指标 考核各岗位企令落实情况指标。领导交办的事情，及时、按质、按量完成。考核不合格的，一票否决，只保留固定工资中的基本工资部分。
8)团队建设指标、企业文化建设指标、服务指标 考核部门员工绩效(岗位)指标，依岗位考核结果发放。
六、其他规定
1、绩效考核办法从每年为期。
2、绩效考核评审小组，对绩效考核工作进行组织、部署，绩效考核流程：员工自评--主管领导评分---考评小组核实分值并确定最终分 --员工确认。
3、公司各级管理人员必须遵照执行，违者承担相应责任。
4、其他基层员工(修理厂技工、财务点钞员)由部门主管另行考核。
5、如遇市场情况变化或考核内容与实际情况不相符的，按总经办临时方案执行。
一、背景随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运。后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。
二、综合评价指标体系的建立对物流运输环节运输企业的评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：
1. 合作关系
(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。
(3)与运输服务需求配合程度。
2. 业务能力
(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。
(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。
(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。
(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种：①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织的水平高低。③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。
(5)运输质量：可以从性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。①性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和行驶间隔里程等指标。②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输技术，做好运输调度，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。
(6)运输成本与经济效益。①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。
(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。
(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。
(9)防范措施：为定性指标。
3. 基础设施
(1)运输车辆：包括数量和数量能力。
(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。
4. 水平
(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。(2)人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、和开发、员工满意与安心工作等。(3)规范状况。(4)整合能。(5)成本:根据投标企业年度报表中“主营业务成本+其他业务成本+费用”与“主营业务收入+其他业务收入”的比率。
三、评分办法对于考核指标体系, 每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分; 定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。考核分数可以作为选择承运商的'依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。
四、结论本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(AHP 法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量工作的程序化、规范化和标准化。
一、直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
四、书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。 ——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
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