监理企业如何进行战略管理—以XX工程监理公司为例

战略管理，就是“企业正确适应环境的一个持续互动的过程”，是监理企业领导对企业的总体管理。其核心问题是：如何适应环境，确立公司的竞争优势，对公司的结构进行重组，如何树立战略同盟，从而使得本企业在市场经济中求得生存和发展。领导必须要树立企业的使命和目标，分析公司经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁，评估自身的内部条件，认清自身的优势和劣势，在此基础上制定战略计划，合理配置资源，调整公司结构和分配，实现PDCA式的战略计划的动态管理。管理战略有两种，一种是通常所说的经营管理战略（Operational Strategies)，而另一种是交易战略（Transactional Strategies）。前者主要研究企业如何更有效地进行管理、运营；后者研究的是一种强有力并且十分复杂的商业安排，如股票上市、融资、合资、投资、转让、联盟、并购，以及最近最为流行的MBO——经营者和业务技术骨干收购企业。交易战略一般不轻易进行，但如运用得当，哪怕只运用一次，也会对企业的成长和利润增长带来远比经营战略大得多的影响。 一、企业负责人的理念 1、监理企业的领导在进行战略管理时应该有一整套完整的主要思路。首先，监理企业的老总必须学习，对监理环境的政治、法律、经济、社会、技术等各方面做出分析，如：国家关于监理的法律、法规、政策有何新的规定；对于监理的今后发展方向有何舆论导向；十七大的新理论对于监理企业产权改革有何指导意义；房地产市场的发展是否已到了泡沫阶段；大跨度会展中心、轻钢住宅、智能化等技术发展向监理行业提出什么新的要求等等。进行这些分析的目是对市场变化进行预测，捕捉本企业发展的机会。 2、其次，监理企业老总应多参加行业内的活动，以便对行业环境做出如下分析，下面以XX工程建设监理公司为例进行如何进行战略分析与管理。 三、XX工程监理建设公司核心业务是工程监理，行业属于咨询业，核心能力是什么呢？工程监理咨询业的战略资源一是企业资质，二是从业人员素质水平。XX工程建设监理公司的资质为市政、工民建甲级，还有几个其他专业的增项专业；从成立到现在已接近二十年，从开始几个人到现在的六百名员工，其中半数以上为职称为中级；以“团结务实、开拓进取、恪尽职守”为企业精神；这些均构成了企业的核心能力。 四、行业定位 XX工程建设监理公司既然谓之国际，一开始目标便定位为国际，但由于中国监理业起步晚，比国外水平有相当的差距，国际工程监理公司走上国际是任重而道远。公司的行业定位是从工民建起家，在天津房建建筑市场占有相当大的份额。现在已进军市政工程，在天津市市政项目中占有一席之地，例如保定桥，解放南路珠江道立交桥，天津海河开启桥均是天津市的工程桥梁工程。公司还计划发展设备安装监理、电力工程监理及外地市场的开发。公司还在发展全过程、全方位的项目管理。纵向一体化的可能性，工程咨询业实行纵向一体化的可能性 行业演变 分析监理行业的演变过程以及社会对监理的看法；了解发生监理信誉问题的基本原因；了解政府、业主对监理服务的真实需求；造价咨询、代理招投标、设计监理、项目管理等管理服务品种如何派生，是否可能合并等等，从而预测行业结构演变的可能性。XX工程建设监理公司下属的几个项目管理公司、造价咨询公司是否可以合并，形成业务多样性，资源共享的局面。大型的综合工程咨询业可以从工程可行性研究、融资分析、工程造价咨询、工程监理等项目服务进行多样化业务，而不是成立专门的独立法人的子公司，而应该纳入同一个公司中，实行资源共享互补。 再有，明确本企业的品牌、资质、独特的人力资本、以往经验、专业特长等优势，同时找出劣势，比如资质、人力资源缺项、因资金纽带引起的“同体监理”禁忌，从而扬长避短。 第四，必须着重看待以下五种问题：一，行业内有怎样的竞争策略和手段？二，代建制是不是监理的替代品，其他部委发的咨询资质、项目管理资质、设备监理资质是不是可以等同于监理资质？三，监理行业还有没有潜在的进入者？四，与业主的讲价能力如何？五，公司的谈价业务是不是可以分包给别的公司？ 最后，领导者必须明确，业主对我们的真实需求——是“价值+满意”。因此我们必须根据市场的价值观来评估本公司的价值链：即本企业的各环节是如何构成创造价值的动态过程的。哪些人力资源是真正的人力资本？哪些内部活动是多余的甚至是产生内耗的活动？这些分析对于制定产权改革战略计划、人力资源战略计划、三项制度改革战略计划都有莫大的好处。不少监理企业都有母公司，所以也有必要分析本企业的价值链如何与母公司的总体价值链联接并互补。 至此，监理企业领导的战略计划基本上也已呼之欲出了。当监理企业的领导通过分析,把战略计划制定好了，企业的前景也就明朗了，企业才能谈得上真正的凝聚力