如何治理上有政策下有对策的现象

　　多角度探讨“上有政策、下有对策”现象的 治理对策。

　　一、加强政策执行过程中的思想文化建设。

　　人是一切 社会活动中的主体，政策的执行落实要靠人来完成，其包括 政策执行者和政策目标所指向的群体。人是物质和精神的统 一体，人的主观能动性的发挥离不开思想意识的支撑，“思 想意识是一套逻辑相联系的价值观和信念，它提供了一幅简 单化的关于世界的图画，并起到指导人们行动的作用。

　　” 价值观和信念这种内化了的制约机制在某种程度上比其他制约方式更加有效，因为道德意识制约调节的是“理性经济 人”的内心思想，进而影响其行为和方式，它的作用带有根本性。加强政策执行主体和目标群体的思想意识教育，具体来说就是要加强二者正确的利益观和政绩观的塑造。首先得承认追求个人合理利益的正当性，但同时要认识到利益是一个矛盾体，包含了个人利益和共同利益，局部利益和整体利 益。个人利益的追求要以不损害公共利益为前提，在冲突的条件下，以公共利益为优先选择。

　　二、完善权力制约体系。

　　人类社会实践说明权力具 有腐蚀性，任何人都容易滥用权力，这是条万古不易的经 权力寻租导致腐败是“上有政策、下有对策”现象产生，影响政策执行效果的关键因素。因此，惩治权力腐败行 为是遏制地方“对策”行为的核心措施，必须要以权力约束 权力。

　　由于历史和认识上的原因，我国实行的是中央集权的 政治体制，这种集权体制在“集中力量办大事”方面具有优 越性，但过分的集权，不利于权力的互相监督，没有监督的 权力不能保障政策的有效执行。从现阶段来看，完善权力制 约机制首先要合理分权，包括中央和地方政府之间，以及同 级政府不同部门之间的权力划分。

　　合理划分决策与监督等部门，使其互相监督，尤其是要提高监督部门的独立性，既保 障了政策执行，又实现了监控有力。在政策领域中，对权力 进行制约不是最终目的，其最终目的在于用权力来保障政策 的有效执行，减少执行中的“对策”行为。只有权力的互相 制约，才能从根本上消除权力寻租的空间。对权力寻租行为 加大惩罚力度，增加腐败成本，使权力寻租腐败者“政治上 身败名裂、经济上倾家荡产、思想上后悔莫及”; 规范权力运作，使得官员的权力在“阳光下”运行，从根本上保证 政策的实施。

　　三、健全科学民主的决策制度。

　　“上有政策、下有 对策”现象的出现，除了固有的政策执行主体自身行为上的原因，还有另一个诱发因素，那就是政策本身的问题。事实证明，“好制度可以让坏人无法任意横行，制度不好可以使 好人无法充分做好事，甚至会走向反面。” 合理完善的政策，减少违反政策所带来的违规收益，加大政策违规的心理 成本和被发现的几率，使上有政策、下有对策所获得的净收 益趋向为零，甚至为负，尽量消除“对策行为”产生的收益 动机。

　　合理的公共政策则需要科学民主的决策制度来予以保 民主决策和科学政策评估是保证政策科学性的前提条件。要充分发挥专家学者以及广大政策目标群体的聪明才 智，还要把基层执行人员纳入决策议程。基层政策执行人员来自第一线，有丰富的实践经验，加上专家学者具有的专业知识结构，二者结合，理论联系实际，因此他们的建议往往 具有实际的可操作性;同时，要在政策制定中吸收群众的合 理建议，比如采取进行民意调查、举行听政会等方式广纳民意，反之，有可能导致政策脱离实际。

　　四、完善政策执行的监控系统。

　　政策执行监控是保证政策得以顺利实施的重要条件之一，也是减少“上有政策、 下有对策”行为的有效方法。

　　①完善监控主体地位、权 力来源与配置。

　　②充分应用现代科技构建政策执行监控 系统，收集处理各种政策执行信息，建立完备的信息控制系统。

　　③资金、技术设备、人员编制等方面应对监控部门适当倾斜。

　　在监控行动的实施中，资金、技术设备、人员编制必不可少，而目前监控部门普遍存在资源不足等问题，必须对这些问题加以改善，避免因资源缺乏产生“下有对策” 行为，保证行政决策得以切实执行。

首先，找出误解产生的原因下属对领导产生误解的原因是多方面的，主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作能力不被上司认同以及领导的管理方式不当等几种情况。从管理者角度分析，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率相对也会越大，这种情况在企业管理过程中也是经常会出现的。因为，职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则反之。在信息量不充分，分析信息不准确的情况下，自然而然就会产生误解。
所以，当误解发生管理者不要去埋怨下属，首先要做自我检讨，看自己是否及时把信息合理的反馈给员工，之后再进行必要的沟通。专家从哲学的角度分析认为，误解在日常生活与工作中是绝对的，而理解是相对的。
日常生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下级关系，同级同事之间存在误解也是很正常的现象，无法避免。误解主要来源是管理过程中上司的工作与下属个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、下属信息衰减和个人气质的差异都导致了误解的产生。
另外下属的性格气质也是导致误解产生的原因之一，比如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。
其次，如何应对下属的误解作为企业的管理者，在面对下属的误解时又是如何处理的? 对于管理者来说，做人的工作是最重要的，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。管理者该道歉的时候要道歉，凡事都要有原则。不要觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信，沟通虽然是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一表现，相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的管理者。
所以如果遭遇了下属的误解，不要立刻去沟通，而是想办法先找到下属误解自己的原因，这里面首先要想到是自己的工作方式是否存在问题，其次再重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。还有，管理者必须具有很强的忍耐力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有的时候，只要不影响到下属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种误解足以对公司形成不利或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时就要马上寻找合适的时机，合适的场合去做出解释。如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。
当然，解决这样的问题，管理者需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没有多大必要去解释、道歉，上下级还是需要保持一定的距离。最后，控制误解升级有时，还会发生这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。前面说到面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不利的影响?专家分析，通常情况下，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带来情绪上的影响，这里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。如果发生这样的误解，管理者要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免将影响进一步扩大化。
另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，如何处理这个下属并不重要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急躁心理。
为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部引起共鸣?我想这是因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺乏职业素养的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，处理问题手不能软，要当机立断。作为管理者，尽量不要让下属去传播或在背后议论自己。因为不仅对于管理者，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。