日本和中国的企业管理特点还有他们的区别

TSM的概念和发展历史

全员营销绩效的历史
◆家庭承包责任制
1978年以前，中国历史上，频繁地出现大的自然饥荒与灾难。近期上印的（1942）电影很真实地反应出人类在遇到生存问题前，中国人老百姓生命的脆弱，基本上都是靠天吃饭。
小岗村，是中国农村改革的发源地。有“中国十大名村、安徽省历史文化名村”等美誉。以前却是一个出了名的穷村。1978年，十八位农民以“托孤”的方式，冒着极大的风险，立下生死状，在土地承包责任书上按下了红手印，创造了“农村家庭承包责任制”，拉开了中国改革开放的序幕。
中国的工业历史经过明朝中期开始的资本主义萌牙，到1949年开始的合作社、国企、苏州乡镇企业，华西村办企业、到温州家庭管理模式、到苏州、昆山的台资企业管理模式、外资企业模式、海尔模式、华西模式。
无数中国企业家，留学人员前赴后继地学习，美国的泰勒管理模式。日本丰田的5S管理模式。TSM、TQM管理模式。
中国传统的孙子兵法等也在管理界得到了延伸与新时代的拓展。
但没有一个企业管理模式能在中国，枝繁叶茂。生根发芽。能得到全民普极、和全面的推广。
中国也没有出现一个国际级别的管理模式。
直到TSM全员营销绩效管理的出现。
地还是那块地，人还是原来的人，为什么换了一个制度后。彻底解决了世界人口的吃饭问题。
家庭承包责任制是一部最适合中国人管理的农业制度。
毛泽东说过，中国最大的问题。就是农民问题。
现在的中国农民按照最新的2010年第六次人口普查，大概是到6.7亿。
中国企业里面的蓝领基本上是以农民工为主。
亟需适用于工业方面的“家庭承包责任制”的出现。

◆乡镇企业模式
苏南模式，通常是指江苏省苏州、无锡和常州（有时也包括南京和镇江）等地区通过发展乡镇企业实现非农化发展的方式。由费孝通在20世纪80年代初率先提出。其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业；乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；乡镇政府主导乡镇企业的发展。 苏南模式是“地方政府公司主义模式”、“能人经济模式”和“政绩经济模式”，本质上是“政府超强干预模式”。 苏南地区采取以乡镇政府为主组织资源方式。 政府出面组织土地、资本和劳动力等生产资料，出资办企业，并由政府指派所谓的能人来担任企业负责人。这种组织方式将能人(企业家)和社会闲散资本结合起来，很快跨越和资本原始积累阶段，实现了苏南乡镇企业在全国的领先发展。不可否认，在计划经济向市场经济转轨初期，政府直接干涉企业，动员和组织生产活动，具有速度快、成本低等优势，因而成为首选形式。
◆华西模式
解读中国首先要解读中国农村，解读中国农村则首先要解读中国华西。华西村是中国新农村建设的伟大旗帜，是中国千万村庄的楷模与坐标。华西模式的形成是历史偶然与必然的统一体，具有可参照性和不可复制性。每次欣赏华西这一杰作都是一次美的历程，她源源不断地给予我灵感，使得我的想法更加充足，思想也更加活跃了。每当在思考中国农村未来却充满忧虑的时候，华西村给了我自信。从外观形态上来讲，中国农村的未来不会是至少多数不是高楼林立的城市大厦，而是呈现出无数个像华西村那样充满现代化气息的村落布局；从实质内容上来讲，中国的农民则会转换成高学历、高素质、高技能以及高收入的现代市民；而从产业布局上来讲，三大产业相辅相成，现代规模化农业将遍布村落周围，充分发挥粮食安全、生态环保以及文化传承功能。

华西模式是村庄治理与企业管理的有机结合体，是现代企业制度与传统村规民约恰到好处的融合与对接。从企业的角度讲，华西集团和现阶段中国所有优秀的民营企业集团一样，紧紧把握了改革开放这一历史机遇，根据当时国内供给严重不足，人们需求日新月异这一历史契机，全面发展纺织、钢材等有关产业，加之集团领袖的智慧与眼光，根据国内外现实的变化而不断创新，大力发展第三产业，并大力引进先进技术，发展现代企业制度，最终形成了大规模的集团公司。从村庄的角度讲，在全国实行联产承包责任制之时，华西村并没有盲目从众，而是破天荒的实施集体所有制，使得土地等资产统归村庄集体所有，它解决了村庄治理中极度缺乏合作这一治理难题，使得全体村民形成了牢固的利益共同体，极大的增强了激励力度，发挥了全体村民的共同智慧。与此华西人建立了村规民约和相关奖惩机制，经常开展适合农民需求的文化活动，不仅富了口袋，而且富了脑袋。

对于村庄治理者来讲，华西模式可以提供以下启迪：首先必须实行以企治村或村企共治，为村庄治理提供经济基础。农村发展首先是经济发展，企业的形成是经济发展的表现形式，在规模化的现代农业形成之前，仅仅依赖零散不成规模的低效农业是很难促进农民增收富裕的，必须要发展农业企业或工业企业。其次，如何从利益、文化以及制度等层面促进农民合作、加强农村整合从而凝聚精神内核是村庄治理的重要方面。如今农民缺乏合作、农村一盘散沙的问题较为严重，使得村庄治理面临严重困境、村庄发展后劲不足。第三，村庄领袖是村庄治理的关键，必须大力培养有眼光、懂经营、素质高的吴仁宝式的好干部，努力建构适合其充分施展才华的激励机制。第四，村庄治理与发展必须与时俱进。华西村之所以快速发展是因为充分把握住了改革开放的机遇，如今村庄的发展要充分关注东南沿海产业的转移以及技术的创新
◆国企模式
国有控股企业在许多方面同西方国家的股份公司已经没有区别：都有追求资产价值最大化、拥有最终约束力的所有者――股东，有代表股东利益及其追求的董事会，有通过市场化准市场化方式聘任的的经理班子，有依照企业章程国家法规对董事会管理层行使监督权力的监事会，更有体现混合经济理念的多样化的股权，有证券市场对公司的严格监管与价值评价，还有成千上万投资者用脚或者用手投票带来的对企业经理人的制约。但是，这一系列的差不多抵不上一点重大不同，即，国有企业的股东与法人股东只是名义上的，他们的终极所有人不存在，至少事实上不存在。
◆浙江温州模式
温州模式是指浙江省东南部的温州地区以家庭工业和专业化市场的方式发展非农产业，从而形成小商品、大市场的发展格局。小商品是指生产规模、技术含量和运输成本都较低的商品。大市场是指温州人在全国建立的市场网络。
◆华为模式
华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？

TSM的概念
◆TSM概念的狭义与广义
TSM是全员营销绩效管理（Total Sales Management）的英文缩写.
狭义指的是全厂员工按所处的岗位，分为直接销售与间接销售，一切以销售指标为导向，实施核算管理的模式。
广义的TSM全员营销绩效管理（Total Sales Performance Management），指的是全公司所有的成员，按照零损耗、零退货、零维修、零缺勤、零库存、零投诉、零管理、零客户流失、零贷款、零人员流失为标准，以创造世界知名企业为目标，员工终生学习，服务公司。并以此标准进行自我人力资源绩效考核，生产制造、设备管理、资材运输管理、市场营销协调运作现代企业管理公司。

充分尊重员工，以人性本善的思想，将每个员工都视为最佳员工。给出员工最想要的也是员工付出100%努力后的工资。负责人（团队最小负责人）对该员工当月的生产目标、工作能力在团队中起的作用。团队合作性。与服从性。给出基本全面的考核数据。充分发挥每个员工的特长。保证企业最小团队最佳状态。鼓舞每个员工的士气。
根据每个员工的特长与性格。让员工自行选择是终生从事技术性岗位。和管理人员岗位。并制定出具体的职业规划。让企业的职业规划与员工个人的人生规划合二为一。从制定上消除员工之间无谓的斗争。
员工持股计划。TSM的工资分为二大块。
基本工资、与TSM工资。
其中TSM工资由以下部份组成：
5S股份金、TPM股份金、TQC股份金。
每个月基本工资正常发放。
TSM股份金，企业视现金流回笼快慢，经过一个循环周期结束后发放。
企业在所售的产品完全交付给客户，款到帐后，确定零缺陷、零投诉后。
将员工一次性做好产品，没有返修，因为品质原因而退货成本与一次性就做好的新产品开发奖，做为员工TQC股金。
员工可以做为员工股金等价换入公司股份或者以现金发放给员工。
这样每个员工既是员工，又是股东之一。员工的创造力、积极性、稳定性与企业的经营目标相吻合。
每个中国企业特别是中小企业，都会拥有如同华为一样的狼文化。
一个让员工满意的企业，一定会让他的竟争对手，望而生畏。 徐网君法则
这个每个公司都将会成为中国的华为，世界的华为。
中国制造的含金量将为每个世人所熟知。
◆广义的TSM与狭义的TSM的比较
从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表6-1所示。

表3-1 狭义的TSM与广义的TSM的区别
比较对象 狭义TSM 广义TSM
活动目标 提高员工的工作积极性、含金量 提高整个公司的绩效效率，零缺陷，零投诉，零损耗。
活动对象 建立良好的员工工作环境 构筑零内耗的管理机制
参与部门 制造单元 企业的所有部门
参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员
活动方式 自主的小集团活动 自主活动和职务活动相结合

TSM的六大重点

TSM的实施有六个重点，也被称为TSM的六大支柱，如图3-2所示。TSM是以全体员工为基础，在现有的硬件资源下，激发员工的软实力。通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到跨越式的管理。
最佳的设备综合效率和经营效率。
1.员工终生规划
2.岗位职责规划
3.员工终生学习
4.企业零内耗
5.设备效率最大化
6.生产效率最大化
图3-2 TSM的六大支柱

设备效率化的改善
TSM的第一个支柱是设备效率化的整体改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，科学合理地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到最高。这个体系需要全体部门的配合。
这样可以从根本上杜绝
“全自动的设备，修成半自动;
半自动的设备，修成手动;
手机的设备，修成不动.”

自主保养体系的确立
自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。
从基本上保证，设备由员工提出基本的购买需求，员工在设备进公司时就全程跟踪安装进程，亲手参与安装设备后，对设备有一个较深且全面地认识，遇到小问题时，具有自我动手修复的能力，故生产出来的产品质量。构成了品质的第一道防线，从而确保没有不良流出来，从而提高了设备的开机率，搞高了成品品质。
一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。

计划保养体系的确立
对于设备的维修和检查必须要制定计划。
如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；
使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，
然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。
这些都是由整个计划来保障的，计划保养体系由设备部门领导完成。

设备维修成本、使用成本的最低化
采购某个设备时，不光要考虑设备的保养方法，更要让熟练的工人，参与进去。因为他们天天与设备打交道，以便购买到最适合现场使用的设备，同时也是最适合自己公司生产过程的最佳设备。如果错误地购买设备，不但浪费开支，增加了员工的劳动强度与不满意度。还增加了保养的难度。
因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。主要由研发部或者项目门负责。

建立品质保养体系ISO 9000
品质保养体系也被称为ISO 9000。产品的品质是企业的生命，没有合格的品质保证，就难以使客户感到放心。虽然很多企业都达到了ISO 9000的认证，但是真正做到完全符合ISO 9000要求的并不多。因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以精品战略来完成产品的生产。
只有让每个员工保证每个都是正品，都是优良品的工厂。
这样才能形成员工的自豪感与责任感。
把合适的人，根据每个人的性格与意愿、能力。放在合适的岗位上。
让员工满意是每个企业的追求。
只有让员工满意的企业。员工才不会抱怨。
才能生产出让员工满意的产品。

教育训练
在5S推动的整个过程中都要不断地进行教育训练。
要为每个员工，制订出明天、后天的规划。让员工能看到希望。明白自己工作十年后，二十年后是什么样子。
在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提高效率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。
教育训练由人事部门负责。
这世上，没有不好的员工，只有不称职的领导。
公司所有部门效率化
生产部门、设备部门、开发部门需要实施TSM以外，其他部门也要配合TSM的推行。因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。

安全、卫生和环境的管理ISO 14000
一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO 14000的管理，但是一般都将ISO 14000的精神贯彻得很好。
在一个企业管理制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每一个职位最终都将被一个不能胜任工作的职工所占据。对企业而言，不要把晋升当成对职工的主要奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。要配图

我只觉得日本工厂没有闲人 修理机器的平常是要工作的 不是专门等着修机器就可以的

最简的说,就是精细与严格的执行,这是日本企业管理的特点.

日资企业很严格而且效率高