如果你是一个管理者，如何管理好企业？写一篇3000字以上的文章

2025-01-03 11:40:08

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回答1：

如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道

谁是管理者？管人的人呗。被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问？

然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念。

他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”？

这么讲很抽象，举个例子吧。在热带丛林里，一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到敌人，上尉无法知道，也无法指挥。所以他要教会大家遇到敌人怎么办，而届时真正见机行事的就是士兵自己。

这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德鲁克的定义），他负责决策和行动，他的决策和行动影响整个团体的生存安危。

于是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。

德鲁克这个管理者的概念的产生，源于对知识经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量，他们需要自己“管理”自己。

于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为和工作的效能。

这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释，而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。

可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是如此奥妙。

“自己管理自己”，这是我和我的同事们最近经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者，或者IT渠道人，你必须具有自己管理自己的能力，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事由老板界定清楚。你必须发挥你的主观能动性，在现有的条件下做到最好。

如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。

我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。

德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。

那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢？

第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。

我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案，我们去不去竞标啊？”才放下电话，铃声又响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上游厂商还不给我们发货怎么办，下游的兄弟们都急了，眼看署促的好时光都快过去了！”

一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什么都没做。

我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉，他们的时间不是属于自己的。一会儿厂商邀请开会，一会儿销售需要了解信息，一会儿发现一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不知不觉溜走。

第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。

就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。而这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。

第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

典型者如一个市场经理，他的工作是帮助产品经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接受；再比如一个项目经理，他必须说服相关资源的提供者，为他的项目规划提供支持；一个销售，必须让老板、技术支持，甚至财务人员，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源和支持。。。。。。一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。

第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。

一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。而他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品。对于一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里，他们怎么会了解最新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所喜爱？

只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯：

第一，知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。

第二，重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先问：“别人期待我做出什么成果？”

第三，善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。不会把工作建立在自己的短处上，不会做自己做不了的事。

第四，把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。

第五，必须善于做有效的决策。

全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟的讨论和建议。尤其是其中第一条关于时间的利用，更是一针见血，颇有借鉴意义。

如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的行为更加有效。

“高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来的，在德鲁克看来。

德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成。

“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”――微软总裁比尔.盖茨

妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍：

第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。

第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。

第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。

卓有成效的管理者必须养成以下习惯：

第一，知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。

第二，重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。

第三，善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。

第四，把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。

第五，必须善于做有效的决策。

回答2：

人力资源管理：三分做事，七分做人

原创者：合易人力资源管理咨询

最近参加我公司举办的一次公开课，闲暇时与几位企业人事经理聊起了人力资源管理，大家普遍反映似乎每天真正坐下来做事的时间只有两三个小时，其余的时间都是在做沟通、协调等似乎与工作无关的事情。以前也有许多人力资源管理者谈起过类似的看法，这不禁让我想起一位国内知名IT高科技企业的人力资源总监曾经说过的一句话：“我从事人力资源管理这么多年常做两件事——讲课、写文章。”
您是否也有类似的想法和“无奈”呢？您是否也正在为此而烦恼呢？在此我讲一个这位人力资源总监推行信息安全管理制度的例子，希望能对您有所启发和帮助。
背景：该公司是一家IT高科技企业，研发人员学历均为硕士和博士。信息技术更新换代突飞猛进的今天，信息安全关系到企业的生死存亡，制定并推行信息安全管理制度确保企业信息安全成为当务之急。由于任务重要而且涉及到公司核心部门，人力资源总监亲自支持该项工作。做该项工作可以有两种基本思路，一种是通过反复沟通让研发人员从心理上接受并参与到制度制定中来，使“人力资源部的制度”变成“研发人员自己的制度”，从而为执行打下良好的基础；一种是人力资源部门撰写信息安全管理制度，然后展开内部讨论，修订后下发执行。
思路一：第一步，在内刊等内部媒体上撰写文章说明信息安全管理的必要性和紧迫性；第二步，草拟信息安全管理制度并进行内部公示，大体包括：研发人员只配备台式电脑，不配备笔记本，并且封死光驱、USB接口；实行内网外网分离，工作用电脑只允许上公司局域网，不能够上外网，为了查找外网信息，部门中增加两台能上网的电脑；出差时，使用部门的备用笔记本，笔记本中安装监控软件，任何输入输出信息都被记录。第三步，制度草案公示后在研发团队中引起了不小的震动，听到了很多反对的声音。针对此种情况，又撰写了一篇文章说明信息不安全对公司的风险，并且还列举了世界IT巨头微软公司的做法、国内IT巨头华为公司的做法，以及因信息泄密导致某知名企业破产的案例。而且案例中企业的做法比公司规定的还要严格，研发人员看到知名企业都那么严格也就不再反对了。第四步，展开研发人员内部讨论，还补充了大家的一些好的想法，最后编制了正式的制度并下发推行，执行效果非常好。
思路二：撰写信息安全管理制度，然后展开内部讨论，修订后下发执行。
其实，从思路二可以看出起草这样一项制度对于我们来说可能连两三个小时都用不了，即真正做事的时间也就是两三个小时而已。但执行效果如何呢？对于高素质的员工这种做法显然非常生硬，制度执行的效果可想而知，即使员工勉强接受了心里也会不痛快，为此气走几位人才，也是我们不愿看到的事情。
这位人力资源总监采用了思路一的做法，虽说为了两三个小时的事情，花费将近一两个月的时间作为“代价”，但这种“和风细雨”式的做法，反而更加贴合知识员工的心理，使“人力资源部的制度”变成“研发人员自己的制度”，心悦自然诚服，这不仅符合“成年人的心理”，而且体现了公司信任并尊重员工的企业文化。正是这种建立在员工心理和企业文化基础上的沟通交流，奠定了“无形”胜过“有形”的局面。
在与这位人力资源总监后期的交流中，我们得知其在平时的工作当中也非常注意沟通交流，他讲道：“我自己经常给公司内部管理者和员工讲课，通常每个月至少要讲两天的课，通过不断地讲课，讲自己的观点，日久天长了别人也就会理解你的工作、你的观点，自然在日常工作中也会很好地配合你的工作了。”其实，“上下同心方可同欲”、“道不同不相为谋”就是这个道理。不仅如此他还鼓励自己管辖的六个部门经理每个月至少要写一篇文章，利用内刊等内部交流媒体发表文章、阐述个人观点，将自己的思想传达给他人，这样在平时的团队协作和部门配合方面就会更为默契和顺畅。
其实，管理就是通过他人完成工作，在企业当中包括直线管理者、职能管理者的一个重要的工作就是通过各种方式“调动他人”，对他人成功施加影响是影响工作成效的一个很重要的因素。如何提升自己的影响力？如何立足企业文化和员工素质与他人沟通、交流进而求得理解和认同即“做人”是其花费时间和精力最大的事情。人力资源管理者更是如此，因为其职能能否有效发挥中间还隔着各级直线管理者，更需要人力资源管理者收起自己的“专业”，以一种符合企业文化、能被员工接受的方式展示自己的“专业水准”。
做推销人员都知道推销产品时首先要先推销自己，即通过让顾客信任自己进而购买产品，即“三分做事，七分做人”，相信您能够从中悟出许多，从此让您的视野更加开阔，让您的职业越走越远，相信您会离您的企业越来越近，不久的将来您就会成为企业核心团队中的一员。

回答3：

给你个思路：
1、首先给企业定位，要把企业做到什么程度，企业的目标是什么？这是企业战略的问题，明确了奋斗目标才能有努力的方向，要把这个企业发展战略向全体员工宣传，让每一个员工的心中都有一个美好的远景，这样大家才能在一个目标指引下努力工作，实现企业的发展；
2、建立好组织机构，让每一个员工都有自己的合适的岗位，把企业的各项工作合理地分配到各个组织机构，各个岗位上去；
3、建立健全各项规章制度，并在工作中严格贯彻执行；
4、以人为本，充分调动广大员工的积极性，要做到公平、公正、领导干部以身作则，起表率作用，制定科学的奖惩办法，做到奖惩分明，功过分明，这样才能激励先进，鼓励后进；
5、加强成本控制，节约各项支出；
6、科学合理组织施工生产，保证生产任务的完成；
7、做好营销工作，尽是扩大市场份额；
8、做好各项基础工作，保证企业各项工作的顺利进行。

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