什么是六个∑

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

∑是第十八个希腊字母。在希腊语中，如果一个单字的最末一个字母是小写sigma,要把该字母写成 ς ，此字母又称final sigma（Unicode: U+03C2）。在现代的希腊数字代表6。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

扩展资料：

引申义

其含义引申后指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。

六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。

为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队（每个人称为六西格玛绿带）来实现过程质量的突破。

六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上，通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。

参考资料来源：百度百科-六西格玛

　　6西格玛
　　1西格玛＝690000次失误／百万次操作
　　2西格玛＝308000次失误／百万次操作
　　3西格玛＝66800次失误／百万次操作
　　4西格玛＝6210次失误／百万次操作
　　5西格玛＝230次失误／百万次操作
　　6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
　　7西格玛＝0次失误／百万次操作
　　什么是6西格玛
　　"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
　　6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
　　6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。
　　Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。
　　在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系：
　　不良品率合格率（%）西格玛值
　　3.499.999666
　　23099.9775
　　620099.384
　　6680093.323
　　【事例】举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
　　二、何谓6sigma管理
　　6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
　　随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
　　◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
　　◆通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；
　　◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
　　在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为：
　　1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法；
　　2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法；
　　3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。
　　6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
　　三、受益于6sigma管理的企业和组织
　　摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司（GE）自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
　　6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”……“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”
　　6sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、Amazon.com-1999、东芝-2001、三星、LG。国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹……
　　【关于实施6sigma管理的必然性】
　　一、实施6sigma的目的
　　事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
　　随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。
　　人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。

通用电气：发动质量行动——六∑运动

美国通用电气公司简称GE公司，它的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司与托马斯——休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。自杰出的公司领导人杰克韦尔奇于1981年掌管公司以来。公司资本增长了4000亿美元，成为当今世界上最具竞争力的大企业。2001年其品牌价值是424亿美元，居世界十大品牌排名第4位。质量是品牌的根本，为了超越竞争对手，必须把产品质量提升到一个全新的水准。杰克韦尔奇在通用电气公司进行了一系列变革，其中一项就是在90年代后期掀起的公司质量行动——六∑运动。六∑是——种测算操作中出错的计量单位。一个∑表示68％的产品合格；三个∑表示99.7％的合格率；六个∑则代表最高水准，即达到99.999997％的合格率。就是每100万次操作中只发生3.4次失误，基本上等于消除了不合格产品。六个项目工作包括五项基本活动：限定、检测、分析、改进和控制。其具体运作过程如下：首先，限定并确认项目，定义好重要的质量特征：然后，确认影响质量特征的关键内部工序，检测由此产生的质量缺陷；第三，分析确定引起质量缺陷的核心变量；第四，将这些变量对质量特征的影响数量化，再确定这些变量的最大容限，并使检测系统检测出核心变量的变化，通过调整工序，使之处于容限范围之中；最后，用统计过程控制并确保使核心变量处于最大的可接受范围之内。实质上，这些步骤不仅强调提高公司自身的质量、速度和效率，而且还有利于改进公司用户的生产率，降低它们的资本支出。正如杰克韦尔奇所形容的，六∑运动是“通用电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动”。

六西格玛：是一项以顾客为中心、以数据为基础，持续改善企业的质量、成本及流程效率的企业管理战略。能够在客户满意度、生产效率、和股东价值方面产生巨大的增长。它是基于提高流程的目标值和减低流程的变异的思想。同时也是改善组织和塑造文化的优秀工具。

六西格玛开始于摩托罗拉，一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个品，是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出。

六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意，摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。

摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO（杰克 韦尔奇）几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师。黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。

二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。

wobuzhia!