企业内部招聘与选拔应注意的问题?

越来越多的企业开始关注人工成本是否在行业内具有竞争力,随着全球一体化进程的加速,人工成本的绝对值逐年上升已成为一个不争的事实,但人均效率指标是否也在逐年上升呢 员工的积极性与创造性是否也得到有效的开发呢 这些疑问可以通过人力资源优化配置得到解决,其最终目的是要达到个人——岗位的匹配,提升组织的整体效能.
问题1:将合适的人放在合适的位置上道理大家都懂,可操作起来总是会犯这样或那样的错误,如:配置不当带来效率降低;晋升提拔决策后的懊悔:不胜任问题……希望得到专家的指点.)
答:上述困惑可以从两个方面去理解:如何进行科学的岗位配置;晋升中的人岗匹配.
.如何进行科学的岗位配置
首先,通过科学的工作分析对岗位目标,职责,任务性质等具体要求进行定性定量的分析;其次对任职人从知识,能力,经验,性格等维度进行具体地调研,分析与测评;第三,将关键的考虑因素绘制成人岗匹配雷达图,将任职人的测评结果与岗位所需的条件作比较.接近者,可以考虑上岗,但不能忽视的问题是:人的成长是动态,受环境的影响变化而变化,因此,岗前,在职的培训不可或缺.
2.晋升中的人岗匹配
( K根据彼得原理结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位.这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为. 对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞.因此,这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务.要建立科学,合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制,客观评价每一位员工的能力和水平,将员工安排到其可以胜任的岗位.具体实施的程序与人岗配置相似,不同点是:对任职人的能力考查的维度增加,如:团队建设,领导力,企业文化的认同等晋升岗位不可或缺的重要因素
问题2:随着企业发展和外部环境的改变,适时选择适宜的组织结构是企业提升资源配置效率的一件大事.那么,组织结构对岗位设置优化又有哪些影响呢
答:这个问题可以从两个方面来分析
组织结构形式对岗位设置优化的影响_
组织结构形式必然从根本上影响员工的配置.比如,事业部式组织结构,从人员配置角度上就不十分经济:由于独立性的考虑,每个事业部都会设置相似的部门或岗位;关键性岗位人员在任何一个企业都很稀缺,如果分配到各个事业部里,总体人才利用效率会大打折扣;相反,如果选择矩阵式组织结构,将关键性岗位人才资源集中使用,从配置的角度来讲则是经济高效的.然而,企业在梳理或再造组织结构时还要考虑其他的一些重要因素:公司的行业特点,战略目标,文化,规模,发展阶段,业务流程以及人力资源现状,在系统思考的前提下优化组织结构,岗位配置,以提升人力资源的管理效率.
2.组织结构的层级对岗位设置优化的影响; 组织结构层级的多少决定了组织是金字塔式还是扁平化的 它对岗位配置影响也很大,尤其对管理岗位职数的影响较大,多一个层级,就需要增设若干管理岗位,随着管理层级增多效率往往下降.因此,企业瘦身首先应从管理层级优化入手,去掉冗层,优化岗位设置,降低人工成本,提升企业市场竞争力.
%问题3:"三个和尚没水吃"是部分企业中低效团队的典型写照.团队如何从困境走向高效呢
答:人力资源优化配置,不仅体现在让合适的人做合适的事,体现在组织结构的合理设计,还体现在部门或业务团队人员的组合上.高效团队应符合以下条件:
4.互补原则团队成员的组合根据岗位分工及各岗位任职要求在知识,能力,性格,年龄,思维方式等方面尽可能的互补.比如Oracle公司的"未来先生"和"干事先生"组合.1991年时,Oracle处于严重的困境中,顾客满意度迅速下降.Oracle的销售人员出售了大量的不可能交付的软件.1991年Oracle第一次亏损了1200万元.借助猎头公司,埃里森在1992年找到了莱恩,他曾经主持过Booz咨询公司的达拉斯办事处.莱恩常常被称为"干事先生",作为COO,他迅速接过了组织挑战,重组了销售机构,建立了Oracle的服务业务,在公司内部确立了严格的管理流程.到1997年,莱恩已经帮助公司发展到收入57亿美元,纯利润8.21亿美元.作为一个组合,他们比他们作为个人时要强大得多.
2.价值取向趋同原则!团队成员为了一个共同的远景而努力是团队高效的根源.在共同目标的感召下,大家的价值取向应基本相同,否则就会出现另类,另类人物对团队的凝聚力及工作效率都会有杀伤力,应尽早识别并剔除.用友总裁何经华谈如何领导团队时说,我的管理哲学就是你给我一个60分的团队,我把他带成80分.这20分的成长是一个坎,跨过去就是极大的提高.我首先要确定总裁会的每一个成员,能理解我的想法,能理解我希望的操作方式,能理解我希望的过程和结果.
约定在先原则团队中的各项制度,流程,规则需要与团队成员达成共识,在达成共识的基础上,大家才能共同遵守.相反,任何事后的平衡,协调都会影响团队文化的建设.
人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视.

(1)减少主观的影响 从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上．而是在全企业、各层次和范围内．科学地考察和鉴别人才。 （2）不要求全责备 从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备。 （3）不要将人才固定化 不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举．难才是用，只要能够为组织的发展出谋划策．积扳贡献力量者，都应在选择之列。 （4）全方位地发现人才 管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种建径．考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。 （5）要使工作合理化 管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上．才能进一步在每天的工作当中．从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。 （6）人员录用是招聘的环节 主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员．试用合同的签订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。
人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。