设计组织机构时的六个关键因素

组织结构有6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化　

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

2、部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，工作分类的基础是部门化。

3、命令链

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。

4、控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属，这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

5、集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

6、正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。

设计任务

组织设计任务是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据，其内容包括：

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集，不同的活动子集构成各个部门，将部门子集活动进行分解，形成岗位系列，测定每个岗位的活动总量，设定编制，明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织结构设计的六要素包括工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
2、部门化。工作分类的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化。还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。
3、指挥链。指挥链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
4、管理幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关管理幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。
5、集权与分权。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
6、正规化。正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

组织结构设计六要素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

工作专门化（work specialization）
部门化（departmentalization）包括职能部门化，产品部门化，地区部门化，过程部门化，顾客部门化，以及跨职能团队
指挥链（chain of cmmand）职权，职责，统一指挥
管理跨度（span of control）
集权与分权（centrelizationversus decentraalization）
正规化

响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。

一、经营环境对企业组织设计的影响

二、经营战略对企业组织设计的影响

三、技术及其变化对企业组织设计的影响

四、企业发展阶段对企业组织设计的影响

五、规模对企业组织设计的影响