质量管理部门培训方法

　　质量管理人员培训计划

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　　二○一一年十月

　　第一章：生产现场质量管理概念
　　第一节，生产现场质量管理的基本概念

　　一、生产现场质量管理及其特点。
　　1、生产现场质量管理是指生产第一线的质量管理，它贯穿生产品质量形成过程的制造阶段，以企业各职能部门的工作质量和操作工人的操作质量为保证条件，以实现产品的符合性质量为目标，最终达到提高产品质量，降低成本，提高生产效率和经济益，满足用户需要的目的。
　　2、 生产现场质量管理具体有以下特点：
　　（1）生产现场质量管理以生产现场为活动场所；
　　1）直接生产车间，其任务：直接改变材料〈毛坯或半成品〉的形状，尺寸和性能直至装配成产品。
　　2）间接生产车间，其任务：为直接生产车间服务为其提供必要的物质条件。它负责制造工装工具为生产用设备提供维修，供应能源等。
　　3、生产现场质量管理是制造过程质量管理的重要环节；
　　（1）产品质量形成过程是由设计过程，对原材料加工制造过程和使用过程三方面组成。生产现场质量管理就是通过制造过程实现设计过程提出的要求。
　　（2）即实现产品的符合性质量，为使用过程奠定基础，制造过程质量管理的内涵要比生产现场质量管理广泛（例如，外协作，外购的质量管理也属于制造过程的质量管理范畴，但它不能列为现场质量管理）但生产现场质量管理却是制造过程质量管理的重要环节。
　　1）生产现场质量管理是一种管理活动；
　　生产过程是通过技术性活动和管理性活动实现，而生产现场质量管理就是一种管理体制性活动，生产现场实现对产品实物质量的管理。
　　2）围绕生产现场，提高职能部门的工作质量和操作工人的操作质量是生产现场质量管理的中心任务；
　　①各职能部门要围绕现场提供必要生产条件和良好服务实现综合治理，操作工人要掌握标准正确操作实现“自我控制”生产现场质量管理的职能是控制，保证和改进产品实物质量；
　　②生产现场质量管理的目标是实现产品的符合性质量；产品质量就是产品的适用性，综合体现在设计制造和使用质量，其根本来说它主要决定于设计质量水平，而制造质量则反映了所生产的产品符合设计要求的程度，也就是符合性质量。实现生产质量管理的目标，实现产品的符合性质量，正是达到提高产品质量，降低消耗，提高生产效率和经济效益，满足用户需要这一最终目的的重要途经。
　　二、生产现场质量管理的职能和基本环节。
　　1、生产现场质量管理的职能：在于（1）控制（2）保证（3）改进产品实物质量。通过控制使工序质量经常处于稳定状态，利用防检结合的手段保证出厂产品质量，并通过质量改进活动，提高改进活动，担高产品质量水平。
　　（1）现场质量管理基本环节：
　　（2）通过组织有关职能部门和操作者控制现场中所有可能造成产品质量波动的因素〈即，人，机，料，法，环五大因素简称4MIE因素〉即控制因素保证“结果”〈产品质量〉
　　2、按规定周期检测“结果”的数据即检测“结果”调整“因素”。运用图表
　　反映工序因素是否处于正常和稳定状态，一旦出现异常采取调整措施，确保工序稳定。（1）（2）两个环节合称工序质量控制，通过它实现现场质量管理的控制职能。
　　3、通过操作都三自一控和专职首检，巡检，完工检手段。达到质量把关，即检验保证质量实现现场质量管理的保证职能以上（1）（2）（3）环节属质量的“维持”实现生产现场质量管理的改进职能
　　4、对生产现场发生的经常性缺陷进行有目标,有计划的质量改进活动,使产品质量水平得到突破性的提高,在新的基础上再进行“维持”使工序在稳定中有提高，在提高基础上求稳定。
　　三．推行生产现场质量管理的重要性；
　　1．提高实物质量的需要，全面质量管理工作是否产生实效，首先要看产品质量是否有了真正提高而现场质量管理正是直接为这个目的服务的，搞好现场质量管理才能保证稳定地生产优质产品。
　　2．形成产品质量的关键环节
　　产品质量是设计，制度，使用质量的综合体现，但设计质量是必须通过制造质量才能实现，制造过程中获得信息由设计部门反馈，又可推动产品设计和工艺设计的改进，进一步提高设计质量，而用使质量则是设计质量、制造质量的验证，在设计先进合理的前提下产品质量基本上是由制造质量决定的，而现场质量是制造质量的重要环节，所以要提高产品质量必须从现场管理入手。
　　（1）有利于解决质量的主要矛盾；
　　我国产品质量差原因是技术水平底和管理落后，而主要矛盾是管理的问题，现场质量管理主要是从管理技术角度介决质量问题，因此推行现场管理，就能在质量的主要矛盾上得到突破。
　　（2）现场是企业活动的重心；
　　生产现场是企业生产力诸因素的结合点，各项管理的落脚点和服务对象，绝大多数职工集中在生产现场，生产过程中产品质量问题又多数在现场中暴露，因此生产现场是企业的重心，生产现场质量管理搞好了，才能保证企业建立起正常的生产秩序。
　　3、深化工艺管理的需要
　　工艺管理是保证产品质量的技术基础，只有将工艺管理与现场质量管理密切结合，才能做到工艺参数优化，工艺管理深化，工艺文件细化，工艺研究方法科学化和工艺组织体系化，从而大大提高工艺管理的科学水平。
　　总之推行现场质量管理应是企业推行全面质量管理的重点。
　　第二节 生产现场质量管理与工艺管理
　　产品质量问题至今是工业企业的一个突出的主要问题，而工艺管理薄弱工艺纪律松弛又是造成质量问题的主要方面。为了使工艺管理在原有的水平上使其内容发展使其科学化，进一步完善工艺文件，建立健全全面控制产品的管理体系，促使工艺管理在现代化的基础上提高到一个新的水平。当前企业内部必须首先处理好工艺管理与生产现场质量管理的关系，区别两者个性和共性，以及内在联系和相互依存关系，解决好“两层皮”现象，要使两者密切结合融为一体，使工艺管理工作得到改进和发展全面质量管理工作落到实处，抓出实效，促使企业产品质量得到稳定和提高。
　　一． 工艺管理的职能
　　工艺管理的职能在于保证工艺技术在生产实践中加以贯彻，实施，其主要工作包括：
　　1、审查设计的工艺性；
　　2、正确选择材料，设备；
　　3、制订工艺方案，编制工艺规程；
　　4、设计制造或采购质量可靠结构合理，使用方便的工艺装备；
　　5、制订工艺定价〈包括工时和材料消耗定价〉；
　　6、提供一整套齐全，正确，统一，清晰的工艺文件；
　　7、制订全套的检验文件；
　　8、工艺试验和工艺、工装验证工作。
　　以上8点均系生产技术准备，其目的为生产产品提供必要的物质技术和管理条件。但任何先进的技术都要通过管理工作的保证才能得以实施。为建立正常的工艺秩序还要建立一套工艺管理制度，工艺责任制，工艺纪律，工艺文件编制，修改，发放，更换的管理制度。
　　二． 工艺管理与生产现场质量管理的关系
　　（一）工艺管理与生产现场质量管理的共性
　　1、目的相同，共同目的都是使企业生产达到保证和提高产品质量的要求，实现企业总的质量目标方针。
　　2、功能相同，两者均为产品制造过程的重要环节，都为在制造过程中实现产品的符合性质量而各自发挥其功能。
　　3、属性相同，两者具有管理的基本属性，根据各自不同角度和重点组织企业内部有关部门和有关人员实现管理职能把各项工作引向共同目标的一种管理行为。
　　两种管理有它以上三方面共性，但不能相互替代，有其各自的个性。
　　（二）工艺管理和生产现场质量管理体制的个性
　　1． 任务不同。
　　工艺工作主要解决怎样加工制造才能达到产品质量要求的问题，具体体现在所编制的工艺文件上。（技术交底）
　　现场质量管理体制订要解决如何控制因素，保证质量，一旦出现异常波动如何立即发现并提出解决措施的问题。（技术交底）
　　2． 管理范畴不同
　　工艺管理的基础是专业技术，通过采取技术措施保证实现产品的符合性质量，同时采取管理措施，以便建立正常的工艺、秩序工艺管理属于技术管理的范畴。
　　现场质量管理，主要是从管理技术的角度，利用各种控制，改进的手段来保证产品质量它属于质量管理体制的范畴。
　　以上可看出工艺管理体制是基础，现场管理是保证，两者范畴不同，但并不对立，而是相辅相成，互为补充，相互依赖。
　　3． 作用不同
　　工艺工作作用是为保证制造质量，提供必要的物资，技术，和管理属生产前技术准备工作
　　现场质量管理主要通过系统地采取控制手段，使“计划”（设计与工艺）的意图付诸的一系列活动。
　　4． 范围的广泛程度不同
　　工艺工作不仅指导加工操作，技术经验，安全生产，而且是企业进行计划调度生产、生产准备、文明生产等的技术依据它涉及的范围较广
　　生产现场质量管理，它主要围绕质量这个中心来组织各部门开展工作。
　　5． 组织体制不同
　　传统工艺管理基本上是企业工艺部门单独负责实施的，实践证明单独一个部门搞是搞不好的。
　　生产现场质量管理按全面质量管理的基本理论，方法，主张组织各有关部门发挥各自的质量职能，在企业内形成多层次广泛联系，上下贯穿，横向协调的体系，这个体系在企业内部各司其职，实现综合治理，才能从组织上保证工艺的全面贯彻和落实，因此现场质量管理弥补了传统工艺管理不足，还带动促进各项专业管理水平的提高。
　　6． 文件的责任者不同
　　工艺技术文件，责任基本上要由工艺部门独自承担。而现场质量管理中，所要求编制一整套工序控制文件是根椐工艺部门编制的工序质量分析表的要求由工艺部门及其他各有关部门分别编制，这些文件的正确性则由各有关部门负责。
　　第三节 班组长和操作工人在现场质量管理中的职责
　　一． 班组长的质量职责；
　　1． 班组长对其生产制造的产品（半成品或部件）的质量有直接的责任，并保证不合格的产品（半成品或零部件）不出班组。
　　2． 要认真学习有关质量工作的方针政策及车间的各项规章制度并在班组认真贯彻落实。
　　3． 贯彻工艺规程，严格工艺纪律，认真做好各项原始记录，要使全体职工精心操作，减少或杜绝不合格品，对已出现的不合格品要做好分类记录，及评审处置。
　　4． 要按规定的要求做好质量控制点的各项工作，发现异常要及明排除或反馈情况，并请有关人员部门解决。
　　5． 在班组内实行“三检制”要积极组织并带头参加质量管理小组活动，若是班组型“QC”小组要把“QC”小组活动与班组建设结合起来，班组还应开展其他形式的质量管理活动
　　6． 发生质量问题，要对问题进行分析，研究和采取必要措施，要按PDCA循环工作方法(P 代表计划，确定目标和方针，确定活动计划；D 代表执行，实地去做，实现计划中的内容；C 代表检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A 代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验值得肯定并适当推广，标准化失败的教训加以总结，以免重现。)，不断改进工作质量提高产品质量。
　　7． 经常对本班组的职工进行质量管理基本知识的教育，以提高全体人员的质量意识，班组长要掌握全面质量管理的思想，理论和简单方法。
　　8． 树立“下道工序就是用户”的思想，经常访问用户不断提高产品质量。
　　9． 班组长要掌握和了解本班组各岗位的质量要求。
　　二． 操作工人的质量职责
　　1． 操作工人应做到严格按工艺操作，按作业指导书操作，遵守工艺纪律，按图纸加工，按标准生产（按制度办事）。
　　2． 要掌握全面质量管理体制的基本知识及工作方法，掌握质量改进的工作方法和简单统计工具。
　　3． 操作工人要掌握本岗位的质量要求和检测方法。
　　4． 了解影响质量五大因素中的主导因素，并按规定进行控制
　　5． 控制图表要数据正确，真实可靠清楚整洁。
　　6． 要主动呈报和隔离废次品，保证不合格品不出厂，不转工序。
　　7． 要做好上下工序的质量信息反馈工作，发现问题及时上报。
　　8． 积极参加“QC”小组活动，完成“QC”小组分配的任务，积极提合理化建议，不断提高本工序的产品质量。
　　9． 在处理生产数量和产品质量的问题上要坚持“质量第一”的方针，坚决按质量否决权的要求做好各项质量工作。
　　第二章 质量控制点
　　一个工业产品或一个零件总是有许多项的质量特性要求，这些质量特性的重要程度或对产品使用的影响程度并不是完全相同的，因而对一个产品或一个零件许多重要程度不同的质量特性，采取同样的管理措施是没有必要的，也不经济的，甚至是不可能的。
　　质量控制点的概念：就是根据对重要的质量特性需要进行重点质量控制和管理的要求而逐步形成的，它是质量管理中“关键的少数，次要的多数”这一基本原理的具体体现。
　　第一节， 质量控制点的概念
　　1． 质量控制点的设置
　　（1）确定质量管理点的对象；
　　① 这道工序加工出来的产品
　　② 零件的某一项特性值
　　③ 一道工序的关键特性
　　④ 主要工艺条件
　　确定质量控制点对象这项工作主要在产品研制设计阶段进行的即质量特性分级和缺陷严重性分类由研制设计部门负责
　　（2）质量特性重要性分级
　　①关键特性：指该特性如失效或损坏可能导致危及人身安全或产品无法执行规定的任务。
　　②重要特性：指该特性如果失效或损坏，可能迅速导致或显著影响最终产品不能完成要求使命。
　　③一般特性：指单元件中除关键特性，重要特性之外的所有特性。
　　（3）缺陷严重性分级
　　① A级——致命缺陷
　　② B级——严重缺陷
　　③ C级——轻缺陷（一般缺陷）
　　2． 质量控制点的落实和实施
　　根据技术文件明确规定的分类分级，结合加工工序的具体情况及技术要求运用因果图等方法分析出主要因素，再把主要因素逐级展开，直到采取对策措施为止，然后落实到本工序的具体控制点。
　　第二节 质量控制点的设置
　　一． 质量控制点的设置依据和原则
　　什么地方设置质量控制点一般由工艺部门确定
　　1． 确定质量控制点的依据
　　（1） 产品质量特性重要性分类分级
　　（2） 制造过程中各工序进行全面分析
　　2． 设置质量控制点原则：
　　（1） 对产品的适用性（性能，精度，寿命，可靠性，安全性）有严重影响的关键质量特性，关键部位或重要影响因素应设置质量控制点
　　（2） 对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键质量特性，部位应设置质量控制点。
　　（3） 对适量不稳定，出现不合格品多的工序，应建立选题控制点
　　（4） 对用户反馈的重要不良项目应建立质量控制点。
　　（5） 对紧缺物资或可能对生产安排有严重影响的关键项目应建立选题控制点
　　3． 质量控制点的类型
　　（1） 长期型：设计，工艺要求方面的关键重要项目必须长期重点控制
　　（2） 短期型：工序质量不稳定和不合格品多的工序用户反馈的项目或因材料供应，生产安排等在某一时期的特殊需要。
　　4． 质量控制点的撤消
　　一般当技术改进项目的实施，新材料的代用，管理措施标准化等经过一段时间有效性验证有效后方可相应撤消，转入一般的质量控制，建立和撤消企业要严格按照制度执行，对关键质量特性，关键的工序质量特性及特殊工序而设置的控制点不能撤消。
　　二．质量控制点的作用
　　（1）产品设置于控制点，使关键特性、特殊工序、关键部位和重要因素得到了有效的控制使产品的符合性质量得到可靠的保证。
　　（2）可以搜集大量有用的数据，信息，为质量改进提供依据。
　　（3）设置建立质量控制点，加强工序控制是企业建立生产现场质量保证体系的基础环节。
　　三．落实和实施质量控制点的步骤
　　1．确定工序控制点编制工序控制点的明细表，由工艺部门负责
　　2．由工艺部门负责绘制“工序质量控制流程图”
　　3．由工艺部门负责组织有关车间的工艺人员进行工序分析找出影响控制点质量特性的主导要素
　　4．由工艺部门根据工序分析结果，编制“工序质量分析表”规定出：
　　（1）明确的控制范围
　　（2）控制要求
　　5．由工艺部门负责编制控制的作业指导书和自检表，
　　6．由设备，工具，计量，检验等部门根据工序质量分析表的要求制订出相应的设备日点检卡，工量具仪日周检卡和检验指导卡。
　　7．由工艺部门负责制订“控制点管理制度”纳入公司“质量责任制”并与奖惩挂钩
　　8．由工艺部门负责按制度组织有关车间，科室实施
　　9．相关车间按目按工艺部门制订的统计表将全车间的控制点控制状况，及稳定状况分别反馈给工艺部门
　　10．由车间、检验等有关部门组织有关人员学习掌握有关控制点的文件和制度。
　　11．由工艺部门负责协调督促检查有关部门，车间实施质量控制点的情况，并严格进行考核。
　　四．操作工人在质量控制点中的职责
　　1．学习了解和掌握本岗位常用的统计方法和图表，自学贯彻执行质量责任制和质量控制点的管理制度
　　2．严格按作业指导书等技术规定进行操作和检测确保控制点的工序质量得到稳定。
　　3．了解工序质量分析表中明确规定的五大因素的主导因素，并按规定进行控制
　　4．按规定填好数据记录表和有关图表定期报车间技术组
　　5．加工中发现异常应立即分析原因，采取纠正措施，遇困难应立即向班组长，车间技术员和车间领导报告
　　五，检验员在质量控制点中的职责
　　1． 学习，掌握质量控制点的管理制度及有关各项要求。
　　2． 把质量近年的工序作为检验，检查重点，帮助操作工人执行质量控制点的有关技术文件消除违章作业，并做好记录。
　　3． 巡检时，应检查质量特性的主导因素，发现问题，帮助分析和解决。
　　4． 要熟悉掌握本人负责范围内的控制点质量要求，按“检验指导书”进行检验。
　　5． 熟悉质量控制点所用图表方法及其作用，并用抽检核对操作工的记录是否正确。
　　6． 对操作工的自检记录计标其自检准确率，按月上报和公布

　　第三章车间现场质量管理工作的具体内容
　　现场的具体内容
　　1、 管理人员、技术人员现场质量管理的任务
　　（1） 稳定而经济地生产出满足用户要求的产品
　　（2） 提供必要的物质、技术和管理等条件
　　（3） 参与审查产品设计的工艺性和经济性
　　（4） 配合技术部门编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件
　　（5） 研究与分析工序能力
　　（6） 组织均衡生产，编制生产作业进度计划
　　（7） 组织质量改进和攻关活动
　　（8） 加强设备与原材料的管理
　　2、 生产工人在现场管理中的职责
　　（1） 熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在问题。
　　（2） 按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处完好状态，严格遵守工艺纪律。
　　（3） 研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。(控制点)
　　（4） 定期按规定做好原始记录的合格率，一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较进行自我质量控制。
　　（5） 研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
　　（6） 严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”
　　三按：按图样、按工艺、按标准生产
　　三自：①工人对自己的产品进行抽查（自抽）②自己区分合格与不合格的产品（自分）③自己做好加工者、日期、质量状况等标识。（自打工号）
　　一控：控制自检正确率。自检正确率是专检人员检验合格数与生产工人自检合格数的比率。
　　操作者应力求自检正确率达到100%。
　　（7） 做好原材料、半成品的清点和保管，做到限额领料，专料专用，余料、废料及时退回，严防材料变质。
　　（8） 搞好设备、工夹具、模具和计量器具的维护、保管，正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
　　（9） 坚持文明生产，保持良好环境条件，做到工作场地设备、工具、材料、半成品、成品等清洁整齐，走道通畅，消除造成成品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。
　　（10） 做好不合格的管理
　　（11） 坚持均衡生产，正确处理好数量质量关系，在保证产品质量前提下争取高速度做到日均衡、时均衡，不应为赶任务而不顾质量。
　　（12） 积极参加质量管理小组的活动，不断开展现场改善活动。
　　每一个生产工人都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成就，要不断努力去寻找、发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或制定新进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。
　　生产现场的质量管理和质量控制点思考题
　　一. 生产现场质量管理的职能是什么?
　　答: 1.控制职能 2. 保证职能 3. 改进职能
　　二. 什么叫产品的符合性质量?
　　答: 生产的产品符合设计要求的程度就是符合性质量。
　　三. 实现生产现场质量管理的目标是什么?
　　答: 实现产品的符合性质量,达到提高产品质量、降低消耗、提高生产效率和经济效益，满足用户需要这一最终目的。
　　四. 造成产品质量波动的因素是什么？
　　答：人、机、料、法、环五大因素简称4MIE因素。
　　五. 操作工人的三自一控是什么？检验员的“三检”是什么？
　　答: “三自”即自检、自分、自打工号。一控：自检正确率=专检合格数/自检合格数×100%
　　六. 推行生产现场质量管理的重要性反映在哪几个方面？
　　答：1.提高实物质量的需要。
　　2.形成产品质量的关键环节。
　　3.有利于解决质量的主要矛盾。
　　4.现场是企业活动的重心。
　　5.深化工艺管理的需要。
　　七. 工艺管理与生产现场质量管理的共性是什么？个性不同反映在哪几个方面？
　　答：共性：1.目的相同——提高产品质量
　　2.功能相同——产品制造过程的重要环节
　　3.属性相同——具有管理的基本属性。
　　个性: 1.任务不同
　　2.管理范畴不同
　　3.作用不同
　　4.范围的广泛程度不同
　　5.组织体制不同
　　6.文件的责任者不同
　　八. 生产工人在现场质量管理中的职责是什么？
　　答：按第三章、2
　　九. 质量特性重要性分类和缺陷严重性分级，一般分哪几类哪几级？
　　答：1. 质量特性重要性分类：
　　A类：关键特性
　　B类：重要特性
　　C类：一般特性
　　2. 缺陷严重性分级：
　　A级——致命缺陷
　　B级——严重缺陷
　　C级——轻缺陷（一般缺陷）
　　十. 设置控制点的原则是什么？
　　答：1. 对产品适用性有严重影响的关键质量特性、关键部位、重要影响因素。
　　2. 对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位。
　　3. 对质量不稳定，出现不合格品多的工序。
　　4. 对用户反馈的重要不良项目。
　　5. 对紧缺物资或可能对生产安排有严重影响的关键项目。
　　十一. 质量控制点的作用
　　答：1. 使关键特性、关键部位特殊工序和重要因素得到有效的控制，使产品的符合性质量得到可靠的保证。
　　2. 可以收集大量有用的收据，信息，为质量改进提供依据。
　　3. 加强工序控制是企业建立生产现场质量保证体系的基础环节。
　　十二. 操作工人在质量控制点中的职责？
　　答：按第二章、第二章、四回答

一、目的是核心。
在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
二、培训计划
培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
三、培训组织和实施
到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
四、培训内化是终极目标
很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。

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