人力资源薪酬管理做什么？还有绩效？

薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性 企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。 作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式？而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。 ，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想 　一、全面薪酬制度　　薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。 　　二、薪酬与绩效挂钩　　单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬设计反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬,增加企业人力资源存量；绩效薪酬则提供了动力机制,目的在于促进人力资源由存量向流量转变，使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。 　　三、宽带型薪酬结构　　工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。宽带薪酬的定义多种多样，但本质基本相同，即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同。它简化了管理程序，同时建立一种集体凝聚力。这样，通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想。它使员工们传达一个信息，就是个人发展比升职更为重要，随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任,或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 很不错哦，你可以试下
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这是关于薪酬的一篇论文目录，希望你能有启发
基于A集团的薪酬管理
目 录
中文摘要
第一章 引言
第一节 薪酬概述
第二节 薪酬管理概述
第三节 薪酬的演变过程
第二章 薪酬体系的设计
第一节 薪酬调查
第二节 工作分析
第三节 职位评价
第四节 薪酬模式的设计
第三章 A集团薪酬管理现状分析
第一节 A钢铁集团简介
第二节 A集团现有的工资结构
第三节 A集团现有的福利制度
第四节 A集团现有薪酬体系的不足之处
第四章 A集团未来薪酬体系的设计
第一节 A薪酬体系的设计前提
第二节 A未来薪酬体系的设计
参考文献
近年来，随着我国经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，现有的薪酬管理方法已经越来越不适应企业的发展，许多优秀的人才流失，企业内职工积极性不高，效率低下。
现有薪酬制度存在着许多缺陷，主要表现在：
（1） 薪酬结构不合理。从激励的角度来看，薪酬结构可以分为保健性因素和激励性因素。前者包括适当的基本工资、社会强制性福利等员工必须享有的薪资，后者是指直接和员工个人的工作成效或者其所在团队的绩效直接挂钩的因素。根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是调动员工积极性的关键。但是从目前的情况来看，激励性的薪酬（奖金）所占的比例偏低，。这样已严重挫伤一些员工尤其是高级管理人员和专业技术人员的工作热情。公司应该根据所处的行业、不同的职位及当地劳动力市场价位，确定一个比较合理的薪酬结构。
（2） 薪酬缺乏公平性。根据亚当斯的公平理论，人们不仅关心自己所得的绝对值，而且也关心自己收入的相对值，他们会不自觉的把自己付出劳动所得的报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时，就会满腔怨气。炼油厂虽然进行过岗位评价，但是由于评价是靠经验、拍脑袋而得出的，缺乏科学依据，因此导致岗位评价结果的失真，从而导致岗位薪酬激励失去相对公平。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的投入产出；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理；三是相似性质岗位薪酬差距没法科学度量；四是同一岗位同岗不同薪。
（3） 员工薪酬不能反映其工作绩效，没有和企业的效益挂钩。根据弗鲁姆的期望理论，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。依据这一理论，如果薪酬不能体现绩效，干好干坏一个样，时间长了，即使多么努力工作的员工也会因没有得到应有的激励而开始消极怠工，那么企业必将失去效率、活力。而与企业的各项考核指标脱节，就导致员工不关心企业的成本控制和效益，对生产过程和管理过程中出现的资源浪费视而不见，对损害企业利益的行为习以为常。
（4） 薪酬体系缺乏导向性，不能体现企业的发展战略和文化。公司原有薪酬结构，没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平合理的分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬结构有利于企业战略和人力资源战略的实现。
（5） 企业用工形式的歧视性、员工身份的差异化和行政级别定待遇等，是多年来企业难以消除而没有解决的问题。还存在着因人设岗等不合理、不公平现象，严重影响职工的积极性。
（6） 薪酬制度的单一性与企业多元化经营不匹配。
（7） 企业部分岗位与社会同类岗位薪酬差距过大。
研究的目的：通过运用管理学的基本原理、人力资源管理理论及薪酬激励理论，采用问卷调查、访谈以及定性分析与定量分析相结合的方法对济南华鲁实业有限公司薪酬激励制度的内容、实施过程进行研究，找出其中关键点及解决方法，提出改革方案。以岗位和绩效为基础，以当地社会劳动力市场价位和同行业兄弟单位为参照，正确把握经营者激励和一般员工激励、短期激励和长期激励，把薪酬制度作为实现战略目标的有力工具，建立起以战略为导向的系统化的薪酬制度，从而提高企业的核心竞争力，进而推进企业的不断变革。
理论基础：
薪酬定义：雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的所有各种形式的薪资和报酬。薪酬包括2个主要构成部分：直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬是指以工资、薪金、佣金以及红利等形式支付的薪酬；间接经济报酬是指像雇主支付的保险以及带薪休假等这样一些形式的经济福利。
薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。
合理确定企业内部各类人员薪酬水平，理顺企业内部分配关系，是贯彻按生产要素贡献分配原则的最终环节，关系到全体职工的切身利益，关系到能否调动全体员工的积极性，关系到薪酬制度改革的成败，具有关键的作用。

你想一下上手都了解说不清 呵呵 建议宽带薪酬，绩效评估先弄些基本的资料看看 其实一般公司里的薪酬福利专员 也就是算工资 和做员工福利而已 和会计有点像了，至于绩效 里面还是比较宽广的，一般你们如果有绩效方案按照方案实施 你开展 核实 统筹 核算 绩效得分以至于和福利工资挂钩，严格点的公司 可能将员工升迁 降职等情况和绩效评估挂钩 一般绩效方案 是KPI MBO 平衡计分卡 这三种中国公司用的多一点 你先了解是咋么个情况吧 绩效一定不能拘泥于形式 要和你公司实际的情况设计绩效方案 希望对你有帮助 我不是复制帝 有兴趣可站内信和我聊我是做 HR的

要学三四年的知识，在这里如何描述详细？