日本式企业管理有什么社会危害?

　　日本企业经营的弊端——思考停止的风险

　　说起日本企业的特点，“不冒风险”是经常被提到的若干特点当中的一个。其实在生产一线或就技术人员个人来说，有相当多的是在从事崭新的或者结果未知的工作。不过，这些工作一旦到了需要投资的时候，十有8 9会被置之高阁。这到底是日本企业组织结构的问题，还是经营者思考方法的问题呢？

　　但是实际上，日本企业又往往会做出让人感到“风险如此之大，决策真有胆量”的业务计划。如果这个决策果真具有独创性，倒也就罢了，将其看作是高风险高回报的一种“赌?”即可。但事实是并非事事如此。我们经常可以看到众多日本企业一起做出高风险决策的现象。而且通过采访你会发现，这些决策者们其实大多没有“正在甘冒风险”的意识。

　　随大流，一窝蜂

　　大家携手选择同样的高风险道路，那么就算失败，也不会和竞争对手产生“差距”。这可以给经营者们带来安心感，不必再为风险的大小而深思熟虑。但是，如果其结果是业绩低迷，那么倒霉的将是技术人员。如果受到的打击超过了企业自身的承受能力，那么公司很有可能成为外资基金的收购对象。

　　那么，如果大家都能够顺利地跨越风险获得成功的话，结果又会怎样呢？因为是大家都成功，所以回报势必很少。也就是高风险低回报。可谓是非常不划算的一种选择。

　　上述情况的典型案例就是显示器行业。让我们从1993年说起。

　　当时，液晶行业正在为大屏幕彩色TFT液晶面板的大幅增产着手准备。日本的大型综合电子厂商几乎一个不差全员参加，再加上日本的中坚厂商和之后加入的韩国、台湾厂商，阵容十分庞大。那时身为《日经电子》记者的笔者采访各公司的投资额、预定产量等信息，并询问各公司“预定获得多少份额？”

　　然而，所有企业都表示：“既然拿出巨额投资一决胜负，自然要争取20％以上的份额”。甚至还有企业表示：“岂止如此，我们的目标是30％以上”。如果把厂商所说的数字加在一起，结果居然超过了200％。

　　集体参加的算法

　　200％寓意着一个非常严重的事实。也就是说如果各家厂商都能按照计划进行，那么整个行业的供应能力将达到厂商所设想的2倍以上。也就是说实际上各公司计划的“20％以上”的份额将缩水到10％。

　　这时，只获得了较低市场份额的厂商，就会为了超过竞争企业而猛踩油门。看到这种情况，媒体也会大肆炒作：“企业大增产，产品普及即将实现”等等。

　　当然对此状况，业者并非都沉默不语。在整个行业进入争先恐后状态的稍早时分，在某国际会议的联欢会上，笔者巧遇京瓷的前会长西口泰夫。当时西口担任业务本部长，统管液晶业务。西口环指着场内说：“看看吧，这里是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指军火商。因为军火商总是今天在这边煽风：“对手已经配备了最新式武器。贵方如果不对抗的话就会……”，明天又在那边点火：“对方已经拿出对策来了。现在不强化实力就无法保持军事平衡啦”。军火商的形象与当时设备厂商的推销异常相似，所以西口用半开玩笑半认真的方式指出了问题所在。

　　就这样，增产被越炒越烈，厂商的产能不断提高。可是，当时1张10英寸的液晶面板要卖到10万日元，自然不会有太多买家。

　　而可以预见的则是一片悲惨局面。

下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。 在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。 只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。

日本式的管理用句通俗的话来说就是压抑人的个性、对员工的剥削更加残忍一点，是一种典型式的东方管理方法，受之影响的有台湾、香港的企业也是如此。
日本企业讲究的是成本和效用，欧美企业大都讲究的是可持续的价值。这是最大的差别，在此差别下会有不同的管理方式。

管理没有一定的模式，只有有效的管理才是需要学习的。
不要学不到什么精华 只学到一些糟粕。