如何建立有效的绩效管理体系

一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。
二、企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。
三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。
四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。
五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。
六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。
七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流程与制度我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

1　绩效的概念以及绩效管理的必要性

1．1　什么是绩效

一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留2　建立绩效管理体系的步骤下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不2．1设定绩效计划和目标难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括录。结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效

九十年代以后，人们对绩效是工作成绩、计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。能，即确定工作目标和发展目标。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，工作目标的设计是一个自下而上的目标确Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包力达到期望的结果。括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人在确定工作目标的同时，还应该确定和认的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。可相应的工作行为要求即胜任特征。设计目标

我们认为，在绩效管理的具体实践中，应时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果主张发展导向相一致的。强调发展目标既可满两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的2．2　绩效过程管理定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结2．2．1辅导果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任辅导是一个改善员工知识、胜任特征务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行（行为）和技能的过程。辅导的主要目的是：及为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进哪些技能。有效的辅导是一个学习过程，而不行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理两个方面。者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时1．2　绩效管理的必要性并集中在好的工作表现上。

首先，传统的绩效评价方法有明显的不2．2．2咨询足，包括：对绩效的判断通常是主观的、凭印有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者时的认可而产生挫折感，等等。实践证明，提借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障高绩效的有效途径是进行绩效管理。碍。在进行咨询时应该做到：第一，咨询应该

其次，绩效管理可以促进质量管理。近是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方询。第二，咨询是双向的交流。管理者应该扮面，因为，绩效管理可以给管理者提供‘管演“积极的倾听者”的角色。第三，不要只集理’TQM的技能和工具，使管理者能够将中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体

TQM看作组织文化的一个重要组成部分。

第三，在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。

2．2．3进展回顾

绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。2．3　绩效考核

绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。

常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。可以说，任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

在最终的绩效评价结果确定之前，上级与下级还需就评价结果进行讨论，一方面是为了达成共识，使下级接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助下级查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定帮其在下一绩效周期改善自己的绩效，同时也是帮助下级进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束，通常需要上级和下级在绩效评价结果（目标管理卡）上签字确认，绩效评价结果最终将运用于加薪以及奖金发放等方面。如对绩效评价结果有异议可采取预先制定的申诉程式，在规定的时间内谋求分歧的解决。2．4　绩效奖惩管理

2．4．1反对绩效奖惩的理由

过分强调奖惩，会导致员工只重视个人表现，忽视单位或小组的合作；实行绩效奖惩，可能鼓励员工规避困难，制定较易实现的目标；由于有些工作难以衡量，成果难以体现，员工就会重视容易衡量的工作；困难度大的目标执行人处于劣势，而有工作经验且工作环境稳定的人占优势。

要建立一个有效的绩效管理体系，需要经过以下步骤：
1. 明确绩效管理的目标和意义：绩效管理是为了提高组织的效率和效益，需要明确其目标和意义，以确保绩效管理与组织战略和业务目标相一致。

2. 制定绩效管理政策和标准：建立绩效管理的政策和标准，明确绩效管理的流程和方法，以确保绩效管理的公正和可持续性。

3. 确定绩效指标：根据组织的战略目标和业务要求，制定与绩效管理相关的指标，以衡量员工的工作绩效和贡献。

4. 设计绩效评估方法：根据绩效指标和绩效管理政策，选择合适的评估方法和工具，如360度评估、KPI法、行为事件法等，以确保评估的客观、公正和全面。

5. 建立反馈和指导机制：建立及时有效的反馈和指导机制，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进方法和培训机会，以促进员工的工作积极性和创造性。

6. 设计奖惩激励制度：制定合理的奖惩措施，激励员工提高绩效水平，同时避免不当的惩罚或奖励，以确保绩效管理的公正和可持续性。

7. 建立员工发展计划：制定个人发展计划，帮助员工提高绩效水平，实现自我发展和职业目标，同时提供相关的培训和发展机会。

8. 建立数据和信息管理系统：建立有效的数据和信息管理系统，收集和分析绩效数据，及时反馈绩效信息，提供决策支持和管理参考。

9. 建立沟通和合作机制：加强员工和管理者之间的沟通和合作，建立良好的工作关系和团队精神，提高员工的归属感和忠诚度。

10. 持续改进机制：不断进行评估和改进，优化绩效管理的方法和流程，确保绩效管理的有效性和可持续性。

1、在日常绩效管理工作中，应根据每一位员工的工作岗位与工作内容的不同，将定量指标和定性指标有效地结合起来。比如对于生产，销售等一线员工，可采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小；而对于文职管理人员来说，大部分需要采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但所占比例不应太大；对于部门经理及类似岗位。他们不但要对所属部门当前的业绩负责，也要对未来市场进行规划。

2、在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，企业管理者将设定好绩效标准强加给员工，员工则很容易产生抵触情绪，这使绩效管理的推行变得困难重重，使员工对企业部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。由于上下级沟通不够，绩效管理非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性，绩效管理是管理者和员工的共同责任，企业员工是绩效管理的基本对象，企业管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。

绩效管理体系是个多维，很复杂的问题，
首先，你必须要弄清楚你的企业处于的发展阶段，初创期，发展期，成熟期，在不同阶段对绩效的要求是不一样的，
第二，要对公司绩效进行分解，销售型，内部运营型，研发型，各有各的特色点，销售多倾向结果导向，内部运营型偏向过程控制，效率导向，研发型偏向风险导向，
以上两点分析清楚后，在介绍绩效体系建立的方法和原则(smart原则），
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）