如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果

绩效考核管理的难点之一就在于考核对象的千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。本案例中描述的现象是极具典型性的。久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。
那么，怎么办？如何应对。我觉得以下几点是我们需要注意的：
一、绩效管理本来就是差异化的
差异，是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生，前文已经作了分析。事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。
我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。
具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。
所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。
二、绩效考核方法上的平衡
部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。
绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。
三、修正系数——我们的实证应用
我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。
绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。
具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。

HR必须懂业务

周日听课，一个资深的HR在台上陈述她的观点：HR必须懂业务，必须有HRBP工作经验，并举了实例，之前因为不了解业务，业务部门很反感HR人员，认为他们高高在上，纸上谈兵，应有的支持没有，申报的用品卡的厉害。于是人力资源总监派人到业务部门去体验工作，一周后，HR回来发表感慨，一线业务太不容易了，装车卸车风口一站一天，冬天呼呼地大风，他一个小时就受不了了，给他们推荐女员工难怪不要，根本干不了这活，办公室里手都伸不出来，还要打电脑，应该配电暖器。。。。这就是最浅显层面上的HR要懂业务。
我们单位也有例子，午餐，要是公平的话餐费按照人均一除就行了，但是有的女员工，只吃1个包子，有的男同志6个包子，天天这样，女员工能没想法么？分人按量记账才是公平。
绩效考核也是如此，后勤部门也有工作的量化标准，财务部门也有，你不懂财务，就无法确定财务绩效制定的办法，有办法，请外脑，讲解，然后我们听，我们学。工程也一样。。。。现在有个好处，就是网站什么资料都有，各个公司绩效考核的办法，都有，学习借鉴一下，我相信一句话，只怕有心人，一看很难，退缩了，这个难题总在你面前，冲上去搞懂，于是就过关了。
绩效是难题，很多企业表面上在执行，其实有不公平的地方，我这么多年工作经验，多数员工是很老实很公平的，拖把用的只剩棍子了，才胆怯的申请新拖把，其实早该换了。很多抱怨你如果肯认真去接听，尤其是如果你敢去试试看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的条件都没有达到才产生的，应该有人替他们主持公道，这个人可能是部门负责人，可能是HR。
我总是感慨于一件事，当下水道有味道出来的时候，有三种人，一种人往外跑，越远越好，恨不得出国最好。第二种人宁可闻几年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。而第三种人一句话不说，上去认真检查，找到问题，解决问题，或寻求帮助解决问题。。。。选择是自由的，但是结果是不一样的。
让我们耐心、认真、踏踏实实的把业务学好，把绩效分解好，把工作做好。

绩效考核管理需要系统思维

一、从管理系统性思维来看案例的绩效考核工作。
案例中有个奇怪的提法，让我对案例提出问题是否存在系统性思维的误区产生了疑问。
公司开始不需要绩效考核，就能让业务稳定下来，说明大家积极性不错，管理作为一个系统还是处于平衡的。绩效考核的作用是改变激励现状对良好业绩无效的状态，那么业务稳定时期就不是推行绩效考核的最直接原因。这样的话，从整个管理系统的角度，绩效考核工作就不能成为现阶段管理系统改进的重点，因为管理系统并未提出被改进的需求。
在需求并不明显的时候，做任何工作，都将事倍功半，因为不是好时机。
二、如果忽略第一点想法，一定要把绩效考核工作作为人力部门的重点工作的话，需注意以下问题。
首先，还是要明确目的，明确做绩效考核工作的目的是谁产生的。
在管理中，并不是使用了所有的管理工具后，管理就改善了，有时候反而会更糟。所以，管理工作必须紧抓目的，不能为了管理而管理。
1、案例中的部门负责人引进绩效管理的愿望是很微弱的，可能还有抵触，其实这非常明白的显示了，部门领导没有做绩效考核的需要。因此，在现状要还在幻想部门领导很需要，很配合做绩效考核，是很不现实的。
2、如果这个需要是人力部门的，那就可悲了，基本不要想有好的结果。因为人力部门将面临老板不重视（没反对，但觉得成与不成都可以试一试）、部门领导觉得增加工作多此一举的境地，这种情况下，能指望人力部门能做出什么成绩呢？
3、但如果这个需要时老板的，还有的一试。
如果老板也是无目的地心血来潮，听老板的话是人力资源部的最佳选择，自己提供专业知识，决策让老板来做，自己也没资格动这个脑筋。
西方对绩效考核管理的工具，基本上都要做工作任务分解，分解的源头，就是老板的目的，说大了，叫公司战略目标。
如果老板的绩效考核是有的放矢，那人力资源部就有很大的发挥空间了。如果按KPI的做法，先要将老板的目的分解任务到部门领导头上，我不信部门领导不需要人力资源部来协助建立绩效考核体系，因为部门绩效不好，直接影响到部门领导的绩效和利益。这样的话，事情很快就会得到改观。

如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？

我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？
1\工作种类不同,考核的标准也会不一样:线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次/月，超得则扣分。而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。
2\按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。
3\交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。

切忌用一把尺子来衡量
不同岗不同酬，也应有不同的考核标准。你们公司是个典型的服务行业，存在一线部门直接面对客户，每天要与客户打交道，难免就会有投诉，因此他们考核上就应该与不直接面对客户的二线部门区别开来，不应该用一个考核标准来进行绩效，否则你们的绩效体系就是不完整的，会有许多隐患。
　　对于这类企业特别，我想应该找关键指标，在制定考核指标上来完善。对于二线部门如何来制定？因为工作性质原因，他们的工作相对固定，每天处理的事务差不多，主要考核其认真度、按时完成率等方面，只要达标了就算合格，也不必扣罚，因为他们的工资本来就不如一线的高。但对于一线部门制定考核时，要讲究一点策略了。我认为可采用，基本工资加上高绩效的结构。就是如果完成工作好，那么可享受较高的绩效工资，这样就远高于不易犯错的二线部门，如果经常犯错，就会被扣款较多，就拿不到高绩效工资，甚至奖金。这样就促使他们更加认真完成工作，避免犯错。
　　如何平衡两个层次员工？一是修订现有绩效考核，把两类部门考核标准区别开来，找出准确的考核关键指标；二是广泛征求员工意见，有时员工的意见会给我们以新点子，启发我们新思路；三是试行一段时间新办法，用实践来检验是最好的办法，不足的方面加以改进，才会有新的更加合理的绩效考核标准；四是沟通两个部门思想，让大家知道为什么出台这个新的绩效规定，对大家有什么好处，统一认识很重要；五是重点做好部门领导工作，他们在某种程度上是直接面对员工的，他们理解的好坏，会决定着这项工作改进成功与否；六是及时兑现奖惩承诺，让广大员工明白干的好就是多拿钱，干的差就是被扣罚，促进更多的员工努力向高绩效目标前进。

绩效考核是企业人力资源管理的难点，而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键， 如果绩效考核的不公平不合理，极易带来企业人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。想要保证绩效考核的公平性，就要做好绩效的平衡，其中，部门之间绩效考核的平衡又是企业绩效考核平衡的难点。那么如何做好部门之间绩效考核的平衡就成为了企业管理者关注的焦点。做好部门之间绩效考核的平衡可以提高员工工作积极性，增加员工对于企业的满意度，避免企业的人才流失。由此可见，做好部门之间绩效考核的平衡是企业保证绩效考核有效性的重要环节，是企业实现长足发展的前提。
绩效考核是企业人力资源管理的难点，其不仅仅因为其评价员工，分析人员的优劣；更是因为绩效考评结果常常与员工薪酬、员工培训和员工晋升等挂钩。绩效考核得合理，对员工会产生极大地激励效果；但如果绩效考核得不合理，则极易带来组织人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。正所谓“不患寡而患不均”，绩效考核的公平公正往往是绩效考核成败的关键。然而，如何做好绩效的平衡，却也是令很多HR头疼的问题之一，在企业绩效管理中常常引起矛盾。
绩效的平衡包含：部门内部员工间绩效的平衡和部门间员工绩效的平衡。对于部门内部员工间绩效的平衡做好两个方面的工作，还是比较容易确保的：一方面保证绩效考核指标制定合理，能衡量员工的关键行为和其为企业带来的效益；第二，需要部门经理严格把关，采用科学的考评方法，做好日常的绩效记录，以一视同仁的公正态度进行员工绩效的评分。然而，部门间员工绩效的平衡则是普遍绩效考核的难点。
先来看下面两个在企业中最普遍的情况：
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。 不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。 如何做好部门间绩效的平衡着实是一个大问题。从上面的两个案例中，我们可以归纳出在部门间员工的绩效评定中常常出现的两个问题：其一，就是部门“连累”员工，员工虽然表现优秀，但是由于部门整体绩效得分低，从而“连累”到员工，导致相较于其他部门中业绩作为平平的员工，该部门勤奋上进的员工的绩效成绩却偏低，直接给该员工带来不公平感，很可能打击其工作积极性。第二，就是由于各部门不同主管评价的尺度松紧不一，因而带来考核较严格的部门经理，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门经理，其员工的分数普遍偏高。如此，也带来部门间绩效的不平衡和不公平。 那么，该如何解决这两种情况呢？华恒智信经过多年管理咨询的实践经验，总结出如下的观点。 对于问题一，首先，需要明确，把部门业绩加入到员工绩效的考评中的做法是值得肯定的。员工的收入与企业的经营状况挂钩，与部门的效益挂钩，使得员工的行为与组织的目标一致，避免虽然员工很努力，但其努力的方向却与整体的方向背道而驰，不仅无法产生好的结果，甚至可能带来众多负面的后果。因此，员工绩效与部门业绩挂钩，具有引导员工行为和激励的作用。 其次，需要明确的是绩效的主要目的是反馈员工工作的好坏程度，指出员工的不足点，而不同部门间绩效得分实则可比性较小。这是因为不同部门负责不同的工作，有些部门工作任务重，风险大，难度也大，变化还多，在工作中出错的概率也比较多；而有些部门例如会计等，其工作都是些变化小，风险小的例行工作，在工作中只要认真仔细就可以避免错误。很明显，对于不同的部门而言，绩效成绩实则是没有任何可比性的。
结合上面提到的两点，我们提出如下的解决方法：
STEP1：确定不同部门的职责和工作难易程度。

STEP2：员工的绩效工资绩效成绩和部门岗位属性同时确定。 部门岗位属性即STEP1中得出的关于不同部门工作难易程度，风险大小等等。对于那些容易出错，想要得到高绩效成绩较难的部门了，其在绩效工资核算时，其部门岗位属性应为其加分，最后使得达到部门间员工的平衡，不会因为员工从事难度更大的工作，犯的错误次数更多而导致其绩效工资反而少于其他部门同样工作能力，同样工作态度的人员。 当然，要想真正应对情况一，做好部门间绩效的平衡，如何做好部门绩效指标的设定，如何衡量部门岗位属性等等都是关键点。另外，对于不同大小、不同性质企业而言，对于不同的部门岗位而言，也各有不同，都需要进一步具体而细致地分析。 对于问题二，首先，绩效考评是无法100%量化的，而主观因素的偏差是无法避免也无法消除的。第一，对于态度、能力类指标的考评，即使可以具体到具体的行为和结果等指标，也是无法100%量化的，况且，针对态度能力的考评单靠量化指标也并不科学，因此，在绝大多数情况中是，对于这类指标都是需要通过上级评分，或者通过360度考评来进行的，而主观的因素无法避免。 其次，还是应该明确一点，绩效评分结果只是一个相对的分数。对于不同部门而言，部门间主管不一样，员工各自的绩效评分实则是没有可比性的。员工真正应该关注的是企业对绩效结果的运用，应该关注企业在依据绩效考评结果实施实际的激励过程中，是否实现了公平，是否达到了平衡。 那么，如何在实施实际的激励过程中达到平衡呢？这里我们举出一种比较好方法：即从上至下的分配方式。 STEP1：确定部门可供分配的绩效公司总额。 STEP2：确定部门内部各个员工的绩效成绩。 STEP3：根据内部员工绩效成绩的相对性，把部门的绩效工资总额分配给员工。 举一例说明： STEP1： 假如A部门有三位员工A1、A2、A3，他们的绩效工资基数分别为：

a1（200），a2（300），a3（400），绩效工资基数总额为：a1+a2+a3（900） 假如经上级考评，该部门的绩效分数为：F=90分 A部门可供分配的绩效工资总额为： T=（a1+a2+a3）×F/100=900×90/100=810元 STEP2： 同上所述，A部门三位员工的基础绩效工资是a1（200），a2（300），a3（400），经部门经理的考评，其考评分数分别为：f1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三位员工应发绩效工资的分摊比例为： a1×f1（200×80）：a2×f2（300×70）：a3×f3（400×60）=16：21：24 STEP3: A1的应发绩效工资额为： 810×16/（16+21+24）=212.4元 同理，A2的应发绩效工资额为：278.9元；A3的应发绩效工资额为：318.7元 最后，值得指明的是，不同的企业有不同的个体背景和状况，以上观点只是基于一般的认识，企业在具体制度实施时还是应该具体问题具体分析，不应该妄想拿来直接用就可以获得成功。同时，关于绩效的平衡问题，在此也只是蜻蜓点水式地讨论了一下，还有待进一步更深入的研究。 人力资源专家——华恒智信通过两个案例为我们总结归纳了在部门之间绩效考核中常常出现的两个问题，并针对这两个问题，经过多年管理咨询的实践经验，总结了如何平衡部门之间绩效考核的评分。做好部门之间绩效考核的平衡可以提高员工工作积极性，增加员工对于企业的满意度，避免企业的人才流失。由此可见，做好部门之间绩效考核的平衡是企业保证绩效考核有效性的重要环节，是企业实现长足发展的前提。

平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果，可以考虑以下几个方面：

• 根据不同部门的工作性质和目标设定差异，制定不同的绩效考核指标。一线部门通常需要注重生产效率、质量控制等方面的指标，而二线部门则需要注重市场开发、销售业绩等方面的指标。根据不同部门的工作性质和目标设定，制定相应的绩效考核指标，以确保评估的公正性和准确性。

• 设定不同的权重和阈值。为了平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果，可以根据不同部门的重要性和业务贡献程度，设定不同的权重和阈值。一线部门的绩效考核指标可能会占据更高的权重，而二线部门则可能会有较高的考核阈值。这样可以确保不同部门的绩效考核结果都能够得到合理的反映。

• 考虑团队合作和协作的因素。在对管理人员进行绩效考核时，不仅要考虑个人的表现，还要考虑团队合作和协作的因素。一线部门的管理人员通常会比较注重团队合作和协作，所以可以适当地加入团队合作和协作的指标，以鼓励和促进团队的协作和合作。

• 采用360度绩效考核。采用360度绩效考核可以更全面地评估管理人员的绩效，包括上级、下属、同事和客户等多个方面的评估。这种方法可以避免个人偏见和局限性，更客观地反映管理人员的工作表现。