企业失败的原因有哪些

　　企业失败的原因有：\x0d\x0a　　1、 算术没学好。一项售价在能为公司创利的产品或服务，没有足够的市场需求。这个，举例来说，包括那些试图与（知名企业）Best Buy及其经济规模相竞争的初创企业。\x0d\x0a　　2、 业主不能改变自己（处世）方式。他们性格可能很顽固、不愿接受风险、不愿陷入冲突——也就是说他们必需被每个人所喜欢（甚至那些做不好自己本职工作的雇员和销售者）。他们性格可能太过完美主义、贪婪、自以为是、虚妄、易怒或者不可靠。你知道了。有时，你甚至会告诉这些业主他们的问题，他们也会承认你说对了，但是还是不断地犯同样的错误。\x0d\x0a　　3、 扩张失控。一个成功企业毁于过度扩张，这可能是最悲哀的失败原因。这方面的例子包括进入利润不怎么样市场领域、经历有损企业的发展时期困难，或者为了达到一定增长速度借钱过多。有时候少即是多。\x0d\x0a\x0d\x0a　　4 、财务知识差。如果你不知道企业内部正在发生的事情，就不可能掌控一个企业。如果得到数据不准确或者数据空白，一个公司是在盲目前行，这样的情况一直都有发生。一个原因：大家都有普遍误解（灾难性的），就是以为雇来主要做税务工作的外部会计事务所会帮助监督企业运营情况。事实上，这是财务总监的工作，财务总监也是创业者要承担的许多角色中的一个角色，直到雇到一个真正有能力做财务总监的人。\x0d\x0a　　5 、缺少现金缓冲。如果我们已经从这次经济衰退中学到了什么（我知道它已经结束了，但是我的顾客看起来还没有吸取教训），就是说，事情总是周而复始的，坏事过一段时间可以、将会再次发生，举例来说，失去了一个重要的客户或者关键雇员、来了新的竞争者、卷入某种官司。这些事情都会对公司的财务造成压力。如果那个公司已经现金（或者借贷潜力）短缺了，它就有可能挺不过去。\x0d\x0a　　6、 运营平庸，我从来没遇到过一个以“平庸”来形容自己公司运营情况的业主。但是不可能所有公司（运营情况）都在一般水平以上。回头客或者由他人推荐的生意对大多数企业来说都是至关重要的，同样，一定程度的市场业务（取决于业务种类）也很重要。\x0d\x0a　　

近几年我国企业的兴衰成败给人最深刻的就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大都只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹。失败的原因有多种。我国企业家往往将失败归咎于决策失败。飞龙总裁姜伟反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来切肤之痛。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须制约。”而国内其他企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策失误。
我国企业家为什么总是决策失误呢？最根本原因是财权配置不当，企业内部缺乏一套完善的财务决策、执行和监督机制。几乎所有失败的决策都是在独断中产生的。
巨人集团公司缺乏民主决策与科学决策的决策机制，独断专行，一意孤行，并在形式上追求军事方式，搞“三大战役”。不仅是巨人集团，我国决大多数企业决策基本上是独断体制，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额1999年达到900亿元”的宏伟目标提出质疑。
我国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者一身，董事会形同虚设。这些条件与权力的结合，必然使我国的企业家拥有了全世界最高的经营失误机会和决策失误机会。
从理论上说，财务治理权是指由财务决策权、财务执行权和财务监督权组成的一个体系。目前我国财务治理权的配置极不规范，存在以下问题：
第一，财务决策权过度集中与过度分散并存，集权与分权的关系处理不当。一是财权过度集中。财权过度集中于集团内部，集团外部的利益相关者的财务治理权往往受到轻视。尤其是银行作为现阶段我国企业集团的主要资金供给者，还没有参与企业财务治理的权利，国际通用的相机治理的财务机制尚未建立。财权过度集中于内部单个经营层次和个人，财务决策的内部配置与制约机制尚未建立。在多数集团公司里，董事长与总经理一身二任，董事会与经理会机构重叠。并且，在进行财务决策时，通常是董事长或总经理一人说了算。由于财权过度集中，使企业的决策不仅有独裁性更有主观性。在实践中，由于这样的决策机制致使企业破产失败的例子不胜枚举。二是过度分权。一则下属单位的财权过大，导致集团资金运作混乱，资金投向不合理，资金使用浪费严重。二则对下属单位的财权缺乏有效的监督约束机制，导致下属单位滥用财权，过多考虑本单位的利益。有许多人曾对安然公司内部决策权最大限度地下放大加赞赏。然而安然破产后这一“经验”恰好变成了教训：在分权体制下，拿着“奶酪”的人很多时候不是外部人，而是自己的部下或子公司。
二、财务监督权虚置，财务约束机制运转不力
其主要表现在三个层面：
（一）企业内部的监督层面。（1）董事会“空壳”或“形同虚设”，缺乏董事会对经营层的有效约束机制。在国有股一股独大的企业，董事会往往被管理层所控制，成为管理层实现其目的工具。（2）监事会“有责无权”，监督泛力。（3）内部审计没有发挥作用。内部审计机构多受托于总经理,是一个与财务部门平行的职能部门,主要服务于企业的经营管理,难以对本公司的财务经理和总经理的经济责任进行监督和评价,其财务监督职能是有限的。（4）内部员工的监督在组织与职能上缺位，职工代表大会形同虚设。
（二）在政府监督层面。政府监督的形式主要有会计委派制、财务总监制、外部监事会制三种以国家出资者身份对经营者进行外部监管。然而这几种形式都有其缺陷，如委派的会计、总监和监事能尽职尽责所依赖的前提不可靠；委派人员的再监督存在问题。
（三）社会监督（或民间监督）层面。注册会计师对企业集团财务报表的审计也多流于形式。如 “安然事件”以及我国的银广夏事件等一系列财务欺诈事件都使人们开始怀疑注册会计师这一市场经济的“看门人”的角色；银行等其他债权人的财务监督在组织与职能上缺位，没有建立相机治理机制。
财务治理权的配置是财务体制的核心，必须实现财务治理权的有效分置。具体而言：
首先，对财务决策权进行合理配置。管理的重心在于决策，而决策的效果首先取决于决策权的配置。从理论上讲，公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实践中，股东会和董事会所拥有的财务决策权部分地授权给经理层执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理会之间的分割与配置问题。一般认为，财务的决策分为两类：一是财务战略决策；二是财务战术决策。即使在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层作出。在现代企业制度下,一个公司好比一个球场,领队、教练员、运动员和裁判员必须分工明确,不能越位。一个公司包括集团公司也必须清晰决策层、管理层、作业层、监督层的各自权限和责任。决策权尤其是财务战略安排的决策权和控制权是不宜放权的,决策权的下放必然导致诸侯现象、控制失灵，战略决策权上的集中体制是公司制度下的理性选择。
其次，对财务执行权进行合理配置。公司的总经理和财务经理负责对财务决策进行执行并承担三种职能：董事会授权进行日常财务决策；董事会制定财务战略决策并拟订方案；负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
第三，对财务监督权进行合理配置。财务监督是依据国家法律法规和企业单位内部预算、制度等，以企业的财务活动和经济活动为工作对象,对企业财务活动、财务收支以及各项经济活动的合法性、合理性和效益性进行的检查、控制和督促。财务监督权是分散地配置的，主要有两大监督体系：其一，内部财务监督体系和外部财务监督体系。从国际惯例看，企业内部的财务监督一般是按机构分设、权利分置、责任分割和相互制约的原则或逻辑展开设计的一个纵横交错的复合体系。根据我国现有公司治理结构的情况，考虑股东大会——董事会——总经理——部门经理的委托代理链，同时设置监事会、内部审计两个监督机构，并在监事会下设立审计委员会与外部独立审计进行沟通，形成以监事会为中心的内部财务监督体系。（1）监事会、董事会和总经理的财务监督。《公司法》已明确规定监事会是公司的监督机构，其成员由股东大会产生，代表股东大会对董事和经理的财务活动进行监督。可见，监事会产生于股东大会与董事会的委托代理关系上，处于财务监督体系中的最高层次，是整个体系的中心。按照公司法的规定，监事会有权检查公司的财务，有权对董事和经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，有权要求董事或者经理纠正其损害公司利益的行为等。监事会是直接对股东大会负责的，其目标确保总经理与所有者的财务目标一致；董事会代表所有者对总经理进行财务监督，其目标是确保总经理与所有者的财务目标一致；总经理对财务经理进行财务监督，其目标是确保财务经理与企业财务管理目标一致，并保证企业财务管理工作的质量。（2）审计委员会的监督。在我国一般由管理层聘请会计师事务所对财务报告进行审计，发表意见，因此通过事务所鉴证财务报告，进而监督公司管理当局的机制不能发挥其应有的作用。在这种情况下，设立审计委员会负责聘请会计师事务所，与审计师讨论审计范围、费用、要求，解决审计师与企业管理当局的冲突，就可以在管理层与外部独立审计之间形成一种监督力量，增强外部审计的独立鉴证功能。可见，审计委员会应定位在监督管理层与外部人员对内部财务鉴定而产生的关系上，其职责主要是通过独立聘请会计师事务所、外部审计机构以及独立财务顾问等来确保这些外部人员能公允地发表意见，以免被管理当局控制和利用。（3）内部审计监督。内部审计一般通过对生产经营效率和效果的审计、组织结构的审计，以及对内部控制系统有效性和完善性的审计，发挥其监督、评价与服务职能。从监督的角度来看，内部审计机构产生于经理层与下属部门的代理关系上，它可以定位为监督经理层下属部门的财务活动，而经理层的行为偏差则可由更高层次的财务总监去纠正。这样，内部审计机构的职责主要集中在：检查内部控制系统的适用性、有效性，提出改进建议；检查各种信息的可靠性和完整性；检查单位对政策、计划、规程、法律和条例的执行情况；检查资产安全、资源的节约和有效利用情况等。（4）员工的监督。通过厂务公开、职工代表大会、职工共决制、员工代表进入监事会等方式进行的财务监督，也是属于内部财务监督的范畴。外部财务监督体系在现代市场经济条件下，企业的财务管理一般采用自律型的体制，但同时也必须辅之以结构复杂的外部监督体系。包括：政府的财务监督。即使在市场经济条件下，政府借助行政、法律和经济手段来干预和管制企业的财务行为也是必要的。如为避免重复投资和盲目建设以及实现其环境保护的目标等，政府通过行政审批和产业政策等方式引导和约束企业的投资行为等。出资者的财务监督。即使在两权分离的制度下，企业的出资者仍将保留一部分的企业治理权，尤其是财务控制权，这些财务控制权包括：选派经营者和财务总监；参与重大财务战略决策；实施财务监督；参与收益分配和决定再投入等。在法人财产权得以确立的条件下，出资者的财务主要就是一种监控机制，以确保经营者的财务行为与出资者的目标相一致。债权人的财务监督。传统的债权债务关系仅仅是一种本金和利息的偿付关系。而在现代市场经济条件下，债权债务关系的性质和内容在发生变化。相机治理机制的产生，使得债权人尤其是银行取得了对企业的部分财务监督和控制权。注册会计师的财务监督。这是市场化的财务监督的主要形式。注册会计师的查帐验证活动，是企业财务规范运作的重要保证。
我国企业必须尽快实现自身财务治理权的有效配置，建立一套完善的财务决策、执行和监督机制，这样才能降低经营失误机会和决策失误机会，使我国企业走得更远。

东方智慧注：大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。

大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。20 世纪 70 年代名列《财富》杂志「500 强企业」排行榜的公司，如今有 1/3 已经销声匿迹。大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。

大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织设计和管理的方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些要是没有做对，就会成为基本的学习障碍。对组织来说学习障碍是致命的。

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真正的团队一定会成为学习型团队

团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在「超越自我」之上的，因为有才能的团队由有才能的个人所组成。但是只有共同目标和才能还不够，现实中不乏由有才之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型团队。

组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。

在管理界，很多人都相信一个古老（但是错误）的前提：照我说的去做，而不是照我做的去做！但事实上，任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每个人，这个就是「标杆的示范作用」。《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：「人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。」

企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。更值得努力的是，内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效沟通。

内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。

把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是「简洁」的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。

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改变心智模式

20 世纪 40 年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了「心智模式」一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣吉认为：「心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。」

在企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施，究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。「因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。」彼得·圣吉是这样理解的，也从中研发出修炼心智模式的途径和方法，在其名著《第五项修炼》中更是给出了「心智模式」修炼的技巧:

1. 辨认「跳跃式的推论」（leaps of abstraction）：留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论；

2. 练习「左手栏」（left-hand column）：写下内心通常不会说出来的话；

3.「兼顾探询与辩护」（balancing inquiry and advocacy）：彼此开诚布公地探讨问题的技巧；

4. 正视「拥护理论」（我们所说的）与「使用的理论」（我们依之而行的）两者之间的差异。

这四种技巧也许在你看来不太容易把握，但是如果大家愿意真正付诸行动，我相信一定是会有收获的。我曾经带领过两家公司采用彼得·圣吉的修炼技巧，来改变管理者的「心智模式」，通过一段时间的坚持，我发现人们还是有很大改变的，特别是能够开诚布公地探讨问题。所以不论这些技巧是否适合你，重要的是企业需要找到自己可行的方式来改变「心智模式」。

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真正的团队一定会成为学习型团队

彼得·德鲁克认为：「组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物。」的确，将来企业将不得不做计划性放弃，而不是设法延长产品、政策、业务的生命。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。

学会改善，即是不断超越自己。没有什么终极目标可言，不断进步才是追求的目标。

学会活用知识，即是知识的运用。就如，日本公司的全面品质管理、精益生产、JIT或德国与瑞士中等规模工程公司的顾客服务等，对于中国制造企业而言是极其重要的。以我在美的观察到的情形而言，他们聘用了很多日本专家直接辅导和带领生产现场的员工，明显看到质量和效率的提升，也明显感受到工艺改进与产能释放的效果。

活用知识，可以改变我们的思维方式，创造出全新的概念。学会革新，即是行动。进行革新，必须以实际行动来体行，它包括洞察力、大胆参与、争取获得出色成绩的风气以及组织对革新的支持。学会革新，就是要勇敢地直面失败，在永远的不平衡中前进。

以上。

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答案提供者：东方智慧——国学实效治企执牛耳者，始终坚持“知行合一、仁爱立本”的理念，为企业家提供正统的国学治企学习和交流平台。

1：开始进入自己的上下游
很多公司是凭借流畅、高效的产业链来实现高速发展的，但当遇到其它模式的对手的时候，又总会想，是不是我把这个产业链都自己承担起来，就可以改变现状。人大EMBA提到，其实，旧的产业链就如同一个生产线，在创造了源源不断的利润后，总有停下来的时候，怎么压榨这个生产线，也难以抵挡那些新建的生产线。
2：开始高调进攻其它成熟市场
公司开始衰落的时候，手头可能缺人才、缺创意、缺气魄，但可能不缺钱。于是，开始大玩收购，或者建班子进军其它领域，并以布局自称。人大EMBA看到，但很多时候他们进入的是一个已经比较成熟的领域，而某些伟大的公司则会去进军一些新领域，这就是区别。
3：产品和服务渐渐被习惯。
我们已经习惯了用煤气、电灯，还有高清电视信号，还有家里的宽带，当这些都成为理所当然的时候，那整个领域的公司还能挣到钱吗（能源和金融例外）。人大EMBA举例，这里好像比较明显的就是windows，基本大家都很习惯了，每次微软都要为新品而与上一代产品进行卓绝的战斗，但大家还是舍不得老版本。
4：公司不再是人才的首选。
人大EMBA表示，当公司如日中天的时候，一般来其说都是很多打工者的终极目标，挤破头想进去，但如果一个公司开始衰落，他仍旧是毕业生的梦想目的地，但却不是很多从业多年有想法的人的选择。地在人失，人地皆失。当一个公司已经形成一个官僚结构之后，有才能的人很可能被压制，并被夺走其成绩，为其加上不白之冤。
5：不能以开放的心态去看待自己领域的竞争
有些公司，一直把一些领域视为自己的后花园，认为有一两个友商，也是陪太子读书的角色，形成表面的竞争关系，并以此为乐。而当新兴势力崛起后，又显得怒不可遏。其实，新兴力量的崛起，靠的基本只能是创新，那么原来的巨头岂不是更有理由创新。这方面亚马逊就很值得学习，一直以开放的心态对待自己的领域，人大EMBA举例，比如和苹果，和Netflix，有种海纳百川的气概。