人力资源工作的价值如何体现？

2024-11-17 15:44:45

推荐回答（4个）

回答1：

人力资源（Human Resource ，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资源工作的价值

人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。

我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。
一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。
这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，他们的需求及关注的结果是不同的。
①老板关注公司最终的业绩。
②业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。
③员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。
怎样实现价值
①人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。

②如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。

③通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。

④如何建立有效的HRM体系，我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。

⑤这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。

⑥有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。

回答2：

同样是做HR，有的人做得有声有色，有的人却做得焦头烂额，经常被老板骂得狗血喷头。

为什么会有这么大的差距？原因就在于你的价值不一样。

那么价值又是通过什么表现出来呢？这是一个很有意义的话题。我认为：对于小微企业的HR来说，拼的是综合能力，也就是说要一专多能。

一、一专：指的是专业。

对于小微企业的老板看来，做人事是很简单的，一些招聘会随便就派一个文员去招聘。

其实，人事管理有很多的风险点，如果不懂劳动法的相关规定，稍微不注意就容易踩到雷区，比如招到童工等等。

专业性还表现在：当老板问到HR的一些问题时，能不能给予专业的解答。人力资源有六大模块（我把企业文化建设归为第七个模块），至少在两三个模块方面要有自己独到的见解，并有创新的实战经验。

二、多能：指的是复合能力。

1、相关能力：很多小微企业，人事与行政密不可分，所以仅做人事是不够的，还要做好服务。举例：行政管理主要是保安、车辆、食堂、宿舍、安全、文件等方面，安全方面主要是懂安全标准化。

2、业务能力：比如说了解公司的销售，能从人力资源的角度为企业出谋划策。或者说懂得认证，能胜任管理者代表工作。这样的工作经历对HR来说是百利而无一害。

三、创造的价值要能够衡量。

比如做项目，拿到的补助是50万，那么你的价值就显现出来了，有些企业会给予一定的奖励或者是抽成，这就是皆大欢喜了。

四、尽可能为企业争取荣誉。

现在的人事行政工作者，作用是越来越大，不像原来只是抄抄写写。有时会有一些申报荣誉之类的工作内容，荣誉对企业来说，是无形的价值，也是你的价值的体现。

五、不求多才多艺，但求兴趣广泛。

在企业文化中的建设中，有时搞一些活动，这时HR不仅要能组织，而且最好能参加一些比赛，如果能够拿到名次，就会让人刮目相看。

另外HR要具备与高管甚至是老板沟通的能力，如果老板爱好打球，你能当陪练；如果老板爱好书法，你如果不能写，能欣赏也很好，有了共同语言，这是一个机会。有人会说：我没有那么多的爱好，我也不可能每到一家企业都培养一个爱好。其实，兴趣是可以培养的，世界上没有不劳而获的事情，要想在企业中进步与发展，是要付出一些精力与心血的。

回答3：

你问一些人HR是做什么的，我相信你大概听到的一定是这样的回答：“人事不就是招聘吗？”或者是“人事有什么难的，不就是6大模块吗？”，还有这样的，“如果工作不好找，先做人事吧，反正就是招招人”。
更甚者，一家企业的真实场景：用人部门因内部流失率很高，需要用人，首先想到的是公司的人事部，并且说：你就是负责招人的啊？公司缺人，找人事；人员流失率高，找人事；候选人来了呆不住，也会说是你人事部找的人不够好等等……人力资源那么全能的话，要你部门负责人做什么呢？这是非常典型的没有从历史视角去看这个问题带来的认知偏差。如果是业务线的负责人没有专业的培训或者没有这些认知的深度，似乎可以理解；但是，如果企业的创始人或管理团队也有这样的认知，那真是一件要命的事情。你企业的人力资源会被莫名其妙的责任压垮，直到整个部门塌掉，重建，塌掉，重建，如此循环。心疼这样企业的HR同仁们。一、历史视角：解决工头的粗暴历史上，人事管理的出现的初衷是为了平衡工头粗暴式的管理，企业主看到工头这样的管理会把工人推向工会或其他工厂。所以，出现人事管理这个部门来通过专业的工具满足工人在企业的需求，专业化的绩效分成以及对工头不断的教育使其从业务的角度逐渐过渡到业务以及管理双重维度，最大限度的争取工人到自己公司。业务老大的管理水平低，领导力认知差，那么企业的人事就要做保姆式的管理，几乎要从吃喝拉撒、衣食住行等各方面来服务工头了，这不是健康的职业化的分工。除非你给人力资源部门授权，分管其中一块业务，他才可以对人员激励、稳定性以及高绩效团队的建设负责。话又说回来，他分管某块业务，不就又成为了业务负责人了吗。否则，这些一定是业务部门负责人的责任。业务部负责人，你的责权是什么？你要带出高绩效的团队，来实现你的团队目标。你需要把人吸引来，把人激励好，把目标传下去，把人稳固好，把蛋糕分好，把核心的人培养起来。这是你的目标，你要先认同这件事，不然，你不要做业务老大。当然，业务老大，在之前我们称之为工头，你的工具可以找内部去拿。比如，你要招人，你可以找内部的供应商，你企业内部的招聘组；你也可以找外部的猎头，但是成本你要自己承担。你想做绩效激励及分成机制，你可以找内部的COE团队或C&B 团队等，你也可以找外部的咨询机构，反正成本你要承担。成本核算以及毛利、回款等数据你可以找内部的财务核算组，你也可以自己配置财务BP等，这些都是你的工具。往往是业务老大不知道有这样的工具，他们更习惯把责任推出去，反正是只要我团队人不行，要么是你人事部招的人不对，要么就是你人事部没有把绩效、雇员关怀做到位导致他们离开等等。人天生习惯找外因。很有意思。二、战略定位：绝对的影响财报的自变量企业的人力资源是什么地位。战略级的。是管理者的左膀右臂。关注人、关注组织、关注产品、关注市场客户，那么你的财报不会差。财务是结果，是自变量，人是动因，是因变量。企业管理者可别抓错了重心，抓着财权，忽视人。只有一把手抓人、抓结构、抓流程、做组织能力建设，财报自然会漂亮，你抓不抓财报，它都会给你一个满意的报表。有的企业老总，尤其是民营企业或中小企业，他害怕权利的失控，企图双手紧紧握住人权和财权，这样的话，尤其是集团公司，会出现母强子弱的情况。分子公司没有权啥都干不了，自然会把责任推向你集团，反正你掌握着资源，我可以以资源未到位影响目标来管你要东西，我就只被动的等着你投喂我。矛盾在哪？各位，矛盾是：战场在前线啊，在子公司啊，你集团在独立的办公室里，关上门，做个屁决策啊。如果你了解丰田管理模式，你就应该知道：所有的答案都在现场，你要在现场，让现场的人做决策。哪里有订单，哪里就该有决策。哪里是战场，哪里就该有决策。我真心建议所有的职能后台人员都要去前线办公一年，你才知道前线决策的重要性。而不是你自己在独立的办公室，喝着咖啡敲电脑做制度。要命的是，还要强推让别人去执行。三、组织视角：排兵布阵，激励人随着一些公司开始陆续对人力资源更名，叫员工发展也好、组织发展也罢或者是根据Dave Ulrich在IBM的最佳实践而重组拆分的专家中心以及政委团队以及共享中心等等，都能看出企业的老板试图在调整人力资源的价值。他们也看到了，传统的人力资源已经满足不了企业的快速发展了。因为外部环境发生了变化，组织规模也发生了变化，用工结构也发生了变化，企业还在用传统的方式管理业务，是没有出路的。纵观人力资源的发展，无论是从历史视角，经济学还是行为学等视角，我们对人力资源的发展从最初的价值边界模糊，到过度到传统的人事管理，然后是进入了Ulrich和拉姆查兰的人力资源存在必要性的论战，以及发展到现在，不同的组织对人力资源的需求都有不一样的价值诉求……我想，每一个人力资源的工作者都要去思考的一个问题：就是人力资源的价值该何去何从，在外界市场如此快速多变的背景下，组织对人力资源的需求又有哪些新的要求。以及，无论市场如何变化，在组织管理中，人力资源究竟有哪些恒定不变的价值支撑点。人力资源是历史发展的产物，何去何从我们不得而知，但是最起码，在可以看得见的未来，它仍然有两大价值是值得被固化和研究的，这两点可谓是其核心的价值存在点。我之前有多次分享过这两大价值：一个是组织结构，一个是人才识别与激励。人力资源只要做好这两大价值输出点，我们就有存在的必要性，而组织对我们的需求也是离不开这两点。四、业务线视角：送人、送工具、绝对影响力人力资源对业务线的价值是啥？我们知道，人力资源管理从历史的角度上来说出现的比较晚，更多的是雇主发现包工头既抓业务线又抓人才线，根本行不通。包工头在业务线上是专家，知道如何达到目标，擅长研究业务的属性。但是在管理工人上，粗线条、一刀切、不考虑人的社会属性，以短期利益为上，所以雇主才开始在组织中不得不另外开辟一个功能，就是辅助包工头做人才的管理，而且是从专业的角度上。所以，各位，人事部门、人力资源管理的出现，初衷是为了解决业务线上的人才的管理的问题。你问一下业务线老大，他们对人才的需求有哪些？无非就是人从哪里来，来了以后怎么可以直接上手用，以及如何让他们持续性的输出价值等。所以，人力资源对业务线的赋能要体现在想业务线所想，急业务线所急。比如，人从哪里来？那自然就是招募而来，这时候人力资源的功能分支关于人才的招聘的需求就出来了。你要站在业务线老大的角度上去想，他们需要什么样的人，这些人从哪里来，才可以开展招聘的动作。人来了以后呢，那就是要看如何快速的在业务线上产出。就像工厂的工人，你招了些新工人，他们的产能一定是呈曲线上升增长的。从一开始的不熟悉，到逐渐上手，到最后是熟手，这是一个过程。这个过程越短越好，因为越短，雇主承担的成本就越少，那么人力资源要做的是如何配合业务线老大使得新手入职以后可以快速的有所产出。业务线的老大在人员稳定之后，都有产出之后，他们的诉求就会产生变化。人力资源要紧跟着这个诉求的变化，比如临时性的产出和持续性的产出，业务线老大对人力资源的需求是不一样的，那人力资源要随时切换自己的价值输出。刚才我们讲了这么多，关于业务线老大对人力资源的需求。那么人力资源如何切进去呢？其实，这就是业务伙伴的价值，从业务线上切进去，对业务线老大的诉求给与解决方案。那么问题来了，人力资源业务伙伴该如何帮助业务线负责人？所使用的工具和方法是什么？模型是哪里来？抓手在哪里？答案就是组织中心的人力资源COE这边，专家中心要提供解决方案的，直接输出模型和方法论，这是BP最需要的抓手。结尾：人力资源管理在历史上有他出现的必然性，在资本的逻辑和市场规律的前提下，服务工业革命时代的组织和个人。人力资源应该从被动的出现，满足基础性工作，向前瞻性的、创造性的满足组织业务目标来过渡，抢先扩大新时代下的价值，才会在历史的长河中，持续的发力……

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回答4：

标签：HR生涯杂谈回答：2浏览：210提问时间：2013-06-05 15:41:45你什么时候最有成就感？ 1、招聘人你能决定么？ 2、当前的培训有效果么？管理类的培训如何评估？ 3、人员培养的成果如何体现？人资培养的作用体现在哪些方面？ 4、无论如何调整薪资政策，总有人因为薪资而离职，如何保证薪资能够跟得上形势？ 5、考核方案的激励性体现在哪里？公司效益好，那是业务部门的功劳，人资的作用体现在哪里呢？ 6、劳动关系处理的好，那是应该的，处理不好肯定是人资的问题，哪怕公司方面有问题。 7、你想增加福利，成本放在那里，你想增加非成本的福利，公司又是加班文化。 8、企业文化，你别想了，呵呵。总之一句话，人力资源工作的价值太虚幻，无法量化，无法体现，你怎么看？？共0条评论

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