如何进行岗位评估？

　　在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。

　　职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
　　职位评估的具体作用有以下几点。
　　1. 确定职位级别的手段
　　职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

　　有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
　　2.薪酬分配的基础

　　在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

　　正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
　　3. 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
　　员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
　　职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。
　　排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
　　但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
　　因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评，也是属于因素评分法。
　　因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：
　　首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
　　其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
　　第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
　　第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
　　因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
　　职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。
　　如果企业规模较大并且经济实力较好，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨询公司的评价体系。或者，先在公司总部使用国外的评估体系，然后在各分支机构推广使用，这样的功能价格比最合算。
　　不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。
　　职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

　　近来有些关于职位评估的争论，有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法（skill-based pay），以能力为基础的付酬办法（competencies-based pay），或以绩效为基础的付酬办法（performance-based pay）等。但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确定职位工资。我个人认为，员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要，但职位评估仍然有它存在的价值。在薪酬体系设计中，职位评估与技能评估、绩效评估有效地结合使用，可以取得最佳效果。

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一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。 在鹰腾“管理上市”丛书系列之《上市·策》中详细列明了各种方法：
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为： （1）成立评估小组； （2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估； （3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来， （4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值； （5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。 （6）确定所有岗位的岗位价值 当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
5、因素比较法
因素比较法最初是计分法的一个分支。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
百度参考资料http://baike.baidu.com/view/1333752.htm
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进行岗位评估时，可以按照以下步骤进行：
1. 确定评估目的：明确评估的目的和使用岗位评估结果的具体情况，例如薪酬管理、组织设计或人才发展等。

2. 确定评估方法：选择适合的岗位评估方法，如点数评估法、工作评级法、工作分类法或直接比较法。根据组织的需求和资源情况选择最适合的方法。

3. 确定评估因素：根据评估方法的要求，确定影响岗位价值的因素。常见的因素包括工作责任、技能要求、决策自主性、影响范围和效果成果等。可以制定一个评估因素的列表。

4. 设定评估标准：为每个评估因素设定明确的标准和描述，以便评估人员可以根据这些标准进行评估。标准应该具体、可衡量和客观。

5. 评估岗位：使用评估标准对每个岗位进行评估。可以采用定量评分或定性描述的方式，根据标准对岗位进行分析和判断。

6. 记录评估结果：将评估结果记录下来，包括每个岗位的得分或价值等级。确保记录准确、清晰和可理解。

7. 验证评估结果：将评估结果与相关人员进行验证和讨论，例如岗位持有者、上级领导或人力资源专业人员。确保评估结果的准确性和合理性。

8. 使用评估结果：根据评估结果进行相应的决策和管理。这可能涉及薪酬调整、晋升机会、组织设计或培训发展等方面。

9. 定期审查和更新：岗位评估应该是一个动态的过程，随着组织和岗位的变化，需要定期审查和更新评估结果，以确保其有效性和适应性。

岗位评估的方法很多，最简单的可以这样做：
1、高层领导访谈，根据价值大小和程度，对任职部门排序、对中层岗位进行排序；
2、中层领导访谈，对部门岗位进行职责梳理，就部门贡献、价值大小，进行排序。
3、合成一个汇总表，按岗位数量，进行岗位系数的设置。
注意：每增加部门，岗位系数相应做调整。