OKR少了一个E，OKR-E，大白话理解：
O：我要去哪里
KR：如何证明我已经到达那里
E：我怎么到达那里
绩效考核，主要是管理行为考核，属于教练式，通过各项指标的设定，让员工的行为往促进目标的方向去发展去操作，但是因为指标有多种，不同人对自己的要求和标准不够高，导致每个指标都可以变成一个目标，不利于最期待的目标达成，或者说本身就没有把目标严肃化，允许完成60%、80%然后得到不同的分值等等～
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型
关键成果（Key Results）：
让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
什么是OKR：
用大白话来讲，OKR就是能让你高效做事的目标管理方法。
O——目标，你想要实现什么？
KR——关键成果，你要怎么实现？
OKR与绩效考核的关系：
OKR不是绩效考核，关键在于“我要做什么”，注重内在驱动力。
绩效考核，也就是我们常说的KPI，是“要你做什么”，直接传达指标，被动接受任务。
以下为LTD市场总监Aler分享
昨天晚上在《谷歌是如何运营的》一书中，看到一句话，感触颇深。
书中讲：谷歌的两位创始人，拉里和谢尔盖从谷歌创立初期到现在一直都坚持几条基本准则，其中最重要的就是【聚焦用户】。
创始人们认为，如果谷歌能提供优质的服务，那么资金就会迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事儿。
如今谷歌已经市值已经达到1万亿美元，在谷歌成功的背后，我们可以学到什么？
聚焦一点，实现目标结果
我今天要分享的主题OKR也同样讲到聚焦：聚焦到最重要的事情上，然后指定若干关键节点的里程碑，从而推动支持目标实现。
下面，我将结合贰贰网络《六步工作法》的基本理论，具体分享我们团队的OKR实战案例。
我将从四个方面去展开来讲：
1、OKR是什么？
O（objective）：即目标，是一种追求的方向。
Kr（key result）：即关键结果，是实现目标的一个个里程碑和支持。
可以看出，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR的主要目标也是为了明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
在制定、实施OKR的过程中，个体或者团队乃至公司都要以O目标结果为导向去考虑问题。所以，这个过程也是在培养个人“以目标导向”的思维意识。
下面我就OKR为什么会是一种思维方式，以及对个体或者团队乃至公司思维意识养成的若干方面做一个介绍：
A聚焦，对各类事项的聚焦和承诺
对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
B协同·团队工作的协同和联系
每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。
C追踪·数据驱动的责任追踪
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。
D延展·充分延展并挑战不可能
激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我
为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKR管理系统，而不是使用传统的KPI？
Okr提出之初，intel正在从一家存储芯片公司转型微处理器公司，而当时的管理团队头儿andy希望他的员工能专注在最要紧的事务上，以便达成成功转型。
这个理念让他们尝尽了甜头，okr理念由此诞生，后续也被一直沿用，包括除intel 以外的其他高科技公司也选择这种管理方式，通过okr他们可以清楚地看到自己做的事情和公司的目标方向有什么关系。
2、OKR和KPI有什么区别？
OKR（Objectives and Key Results)由Intel首创，后来被 Google 成功实施，进而在全球打开影响力，近年来一些信息科技公司和创业公司开始关注并采用OKR，也让我们看到了不错的效果。
那么，OKR是新时代的KPI吗？
举个例子：例如我这周要读完一本书，这种具体的目标就是KPI；
而用OKR来体现，目标O就是“看书学习某方面的知识”，然后我需要怎么做就是KR。
那么，okr该怎么制定？
还是以学习为例，那么我们制定Okr就可以这样：
可以看出，OKR是需要聚焦的，完整的OKR是由一个目标O和3—5个KR组成的。
OKR的目标聚焦，既能指明前进的方向，还能追踪其效果。公开透明
KPI考核的是结果。目标完成了就完成了，没完成就是没完成，不会考虑是因为什么原因完成了或者和没完成。不好回顾和总结，无法追踪。
Okr如何打分？
在谷歌，OKR评分标准是0到1分。
1分在谷歌意味着目标的完全实现。一般的合理分值为0.6至0.7。
如果获得1分，那可能是目标制定得太简单;如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。
每个单独的关键结果都需要进行打分。
目前谷歌使用平均值给予目标相应的评分。
打分标准:Krs的制定是量化的，但是打分却要从kr的质量以及难度综合评分。
下面举例来进一步说明：
比如，当KR是提高次日留存率10%，如果季度内提升了5%，得分未必是0.5分。正确的打分是根据这项KR完成的难度来进行的。
“通过一个季度提升次日留存率5%”是一个常规运营可能达到的目标，那么就可以将其标记为得0.3分的水平；
“提升次日留存率8%”是一个明显成效、而且难度很高的目标，可以将其标记为0.6分的水平；
“提升次日留存率10%”是一个竭尽全力也很难达到，如果运气好，也许有一丝丝可能的目标，那么就可以将其标记为1.0的水平。
可以看出，评分其实是为了能够合理制定KR的标准，分值对应的应该是这项KR完成的挑战度。
不过总的来说，在刚刚实施OKR的企业、或者团队中，得零分并非罕见，因为团队可能还没有从日常常规运营中建立这种绝对聚焦的习惯，对变革准备有所不足。可以在后期的不断实战中，养成习惯，从而制定更合理个人和团队发展的okr。
从上面分享，我们可以说okr迭代“yes or no ”的kpi粗暴考核方式，是一个“PLAN-DO-REVIEW”的cycle。
他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制定和服从OKR，以结果为导向，通过对更加合理人性化·结果导向。
3、OKR实战·南昌商标节
在制定之初，我们基于贰贰网络《六步工作法》六问，制定出来了我们团队本次参展的okr。
做什么：给参展企业录制视频
为什么做：帮助参展企业品牌宣传，也是帮助我们企业自己拓客引流
怎么做：确认沟通话术、一些物料准备等
达成什么：完成视频录制且添加企业主微信
交付给谁：视频录制以及微信添加后期剪辑任务分配
确认收到了吗：剪辑以及销售后期跟进情况，参展结束素材剪辑二次触达用户
O：实现批量可链接客户视频、访谈录制，生意表达内容（素材）
Kr:
①成功到访100家企业展位，并完成生意表达素材录制
②乐通达展位，来访企业客流，完成20个生意表达素材录制
③协同人员，完成120个企业主微信添加
如何实现呢？
我们团队基于贰贰网络《六步工作法》六答
基于客观，负责的精神，我们相应的调整了我们kr关键结果，使其回到正轨（这是一点小创新）
延展——交结果
经过第一天整体的拍摄情况，人流情况，我们再次对KR关键结果进行了调整，激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
最后，我们成功拜访参展企业完成录制：80家
到访展位完成视频录制：5家
添加微信：80个
4、总结：如何制定好OKR
目标O：
目标一般要考虑到公司发展的目标（参展的初心：拓客·宣传·学习的目标）
也要考虑相关部门的依赖和协作；
目标要挑战，具备野心，要有企图；
关键结果KR：
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过3个；
必须是和时间相联系的。
心得：
首先，日后的参展可以引入okr，每个人都带着目标去；
其次，继续尝试引入漂亮小姐姐在展位上，用好人，达到吸睛、引流之效；
然后，在okr执行过程中，要勤反馈，多自查，kr的持续和调整，调动更强积极性，达到更好的目标结果；
最后，可尝试六步工作法与OKR深入融合，后期应用于公司内部考核；
工欲善其事必先利其器，一件好的武器能够让你的战力翻倍。
个人认为，把okr和六步工作法的完美结合 ，一方面可以作为一种结果导向的考核方法，让每个人的每一步工作行为都有效，提效，且有结果负责；
另一方面，也可以迭代“yes or no ”的kpi粗暴考核方式，更加合理人性化，在调动部门协作同时，激励员工的工作积极性，从工作获得更多的个人成就感，追求马斯洛需求理论中的自我实现。
额
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